下行期加速行业分化，份额与话语权终将向″能力″集中——对话兴发集团李洪军

本文首发于 2026 Market Insight / 2026市场纵览杂志

编者按：2026年上半年，兴发集团交出了一份令行业侧目的成绩单：营收174.52亿元，净利润8.36亿元。这份成绩单的含金量在于，它是在磷矿石产销量大幅下降、肥料板块亏损严重的背景下取得的——农药、有机硅、新能源材料三大板块的同时发力，撑起了业绩的逆势增长。

但比数字更值得关注的，是这家磷化工龙头在农化领域正在发生的变化。

过去，外界对兴发的认知大多停留在"草甘膦产能全球第二""磷矿储量8亿吨"这些静态标签上。而透过这份答卷，我们看到的是一个正在从"资源输出"走向"标准输出"、从"原药出口"走向"品牌出海"、从"单一品类"走向"组合矩阵"的兴发。它正在做的事情，是用全产业链的确定性去对抗周期的不确定性，用全球化布局的纵深去化解贸易摩擦的浅滩。

这期专访，我们对话兴发集团销售总监李洪军，解码这家资源禀赋型企业在全球农化版图中的新坐标。

访谈嘉宾：湖北兴发化工集团股份有限公司 销售总监 李洪军

压舱石：当行业进入下行通道，什么才是真正的护城河？

AgroPages：上半年农药板块营收同比增长超30%，草甘膦原药与制剂合计贡献毛利突出。这份成绩是在草甘膦价格自年内高点明显回调、行业普遍承压的背景下取得的。兴发如何利用"磷矿—黄磷—草甘膦"全产业链一体化优势，在成本、品质、供应三个维度构建综合竞争力？

李洪军：上半年农化板块这份成绩单——农药板块营收同比增长超30%、草甘膦原药与制剂合计贡献毛利突出——是在草甘膦价格自年内高点明显回调、行业普遍承压的背景下取得的。当行业进入价格下行通道，竞争的胜负手不再是价格弹性，而是成本、品质与供应的综合能力，而这恰恰是兴发"磷矿—黄磷—草甘膦—制剂"全产业链一体化布局的用武之地。

成本维度，草甘膦的主要成本在黄磷与氯碱原料。兴发磷矿完全自给、黄磷产能行业领先，叠加热电配套与"磷—硅—氯"循环耦合——草甘膦副产的氯甲烷供给有机硅装置，有机硅副产的盐酸回用于草甘膦生产——使我们的现金成本长期处于行业成本曲线的最左端。价格下行期，一体化的成本优势直接转化为盈利韧性，这正是板块利润的核心来源。

品质维度，我们依托大装置连续化生产与全流程杂质谱控制，保证各品位原药的批次一致性；2024年泰盛草甘膦原药FAO国际标准通过评审，兴发成为中国首家主导该标准的企业，把品质优势固化成了国际标准话语权。供应维度，我们具备行业领先的装置规模与开工弹性，旺季保供与快速响应能力经过多年验证；叠加海外仓与本土平台布局，客户得到的不仅是"中国制造的成本"，更是"全球交付的确定性"。

当前价格已回落至底部企稳区间，供给端收缩信号开始显现，部分市场报价出现回升迹象。我们认为，底部区间恰恰是龙头企业的窗口期：低价出清的是边际产能，留下的才是份额与话语权。兴发将继续以全产业链的确定性，把周期波动转化为竞争位的抬升。 

AgroPages：2024年泰盛公司制定的草甘膦原药FAO国际标准通过评审，是中国首家。兴发在草甘膦品质控制方面达到了怎样的水平？如何推动生产工艺优化和杂质精准控制，又如何向配方、剂型创新方向延伸？在海外高端客户拓展中形成了怎样的差异化竞争力？

李洪军：兴发集团在草甘膦品质控制方面已达到国际领先水平：创新研发了"草甘膦连续催化合成与副产物增甘膦分离回收新技术"，实现连续化生产，显著提升了磷原子利用率并减少了污染物排放；自主开发了国内首套草甘膦自动检测仪，大大减少了人工检验误差；自主开发助剂配方，量产草甘膦钾盐水剂、草甘·三氯吡可溶粉剂、草甘·甲·乙羧可溶粒剂等产品，以满足多样化的市场需求。

兴发集团的海外拓展已从单纯的原药出口，升级为依托"资源+标准+服务"的综合性差异化竞争。依托"磷矿—黄磷—草甘膦"的一体化布局，公司构建了多数企业难以复制的成本与供应稳定壁垒；通过多个海外平台覆盖全球市场网络，在巴西、美国、阿根廷、澳洲、印尼、加纳等地设立了营销平台和生产基地，大力发展本土制造和C端品牌业务。

双轮驱动：从"卖原药"到"卖方案"，从"贴牌出口"到"品牌出海"

AgroPages：国内市场，兴发与种业企业合作推广抗草甘膦玉米配套除草方案"笑秋丰®"，并针对不同区域探索精准农业应用。请介绍公司在中国农业终端市场的整体布局思路？从"卖原药"到"卖方案"，对企业提出了哪些新要求？

李洪军：兴发将生物育种配套除草方案作为撬动国内终端市场的关键抓手，选定特定区域进行试点推广，探索出一套可复制的终端运营体系。

从"卖原药"到"卖方案"，本质上是将企业的核心能力从生产制造向田间服务延伸：一是技术推广从"产品参数"转向"田间效果"；二是渠道服务从"分销管理"转向"共生赋能"；三是销售方案从"批次交付"转向"全程响应"。

AgroPages：海外业务方面，兴发正推动从"贴牌出口"到"自主品牌+本土平台+品牌服务"的转型。请谈谈海外子公司在农化品牌化运营方面的进展？

李洪军：海外业务是兴发农化成长最快的板块。我们的路径非常清晰：从"贴牌出口"赚取制造利润，转向"自主品牌+本土平台+品牌服务"获取渠道与品牌溢价。目前，兴发已完成六个区域的本土平台布局——美国、巴西、阿根廷、澳大利亚以B端为主，印度尼西亚、非洲以C端为主，分别匹配所在市场的结构特征。

在美国，依托自主登记与本土加工制剂产能，构建了"本土生产+仓储分销"的供应链体系，完成了从贸易商到本土供应商的角色转变，与部分大客户的合作已延续8年以上；在巴西，依托中国企业在当地的首张草甘膦原药自主登记证，本土平台于2025年投入运营，形成"跨国农化企业+本土头部渠道"的稳定客户结构，海外仓模式让交付周期以"天"计；在非洲，以加纳为起点的C端品牌运营已经跑通——本土品牌、终端网点与农技服务一体推进，正向周边国家复制；在东南亚，围绕印尼种植带以兴发AMCO公司作为本土制造平台的C端业务推进顺利。品牌化运营的成效，最终体现在客户关系的质变上：从"一个客户、一纸订单"的贸易关系，走向"登记共享、库存共担、方案共创"的长期绑定。

这条路的难度远高于出口贸易，投入重、周期长，但我们坚信：在贸易摩擦频发的年代，只有把品牌和渠道种在当地，中国农化才能真正"走出去、走进去、走上去"。

AgroPages：美国是全球主要的草甘膦市场之一，也是贸易政策最"多变"的市场。兴发美国通过本土加工制剂分销业务的提前布局，积累了哪些经验？这是否验证了"本土化生产+自主登记"模式的抗风险价值？

李洪军：美国是全球单位用药成本最高、渠道效率最高的草甘膦市场之一，也是贸易政策最"多变"的市场——301关税与豁免政策反复调整，年内一度出现的双反调查申请最终也以申请人主动撤回告终。政策不确定性会长期存在，这决定了美国市场必须用"本土化"作答。

兴发美国的经验可以概括为三点：一是自主登记先行，制剂与原药登记自主化，使定价与供货节奏不受制于第三方；二是本土加工与分销前移，依托本土制剂加工产能与仓储分销网络，实现"订单在本土、库存在本土、服务在本土"，交付周期从"跨太平洋的月"缩短为"公路运输的周"；三是客户贴近，直接服务终端种植者与区域分销商，按美国农业的采购节奏与信用周期设计商务模式。

今年的实践给出了验证：当关税与调查扰动出现时，本土化布局的客户供货几乎不受影响，公司反而因此获得了更多新客户的信任。事实证明，"本土化生产+自主登记"不是简单的成本选择，而是在高不确定性市场中的结构性护城河——关税是成本项，登记与渠道才是壁垒项。

当然，本土化意味着更重的资产与更复杂的运营，但它换来的是不确定性环境中的"确定性溢价"。从兴发的全球布局看，美国经验正在成为其他区域市场的参照系。

AgroPages：兴发集团是首家在巴西获得草甘膦原药自主登记证的中国企业。这一"先行"优势目前转化为了怎样的市场地位？公司在巴西坚持2B业务，与在非洲、东南亚推行的C端品牌策略有何不同考量？

李洪军：巴西是全球最大的农药市场，也是登记壁垒最高的市场之一——原药登记周期以年计、审批积压严重，新进入者短期难以复制。作为首家在巴西获得草甘膦原药自主登记证的中国企业，兴发的"先行者红利"体现在三个层面：关键产品登记资源的稀缺性、自主供给带来的定价主动权，以及基于登记构建的"跨国农化企业+本土头部渠道"长期客户结构。本土营销平台2025年投入运营以来，我们坚持B2B路线，与跨国企业和本土领先渠道建立了稳定合作，规模效率、账期管理与合规确定性都得到了市场验证。

而在非洲、东南亚推行的C端品牌策略，面对的是另一种市场结构：小农户为主、零售体系碎片化，品牌溢价空间大，但渠道与技术服务投入重。C端做的是"终端网点×农技服务×本土品牌"的慢功夫，追求单点深耕后的高毛利复制；B端做的是"登记×大客户×供应链"的效率生意，追求规模化下的稳健回报。两者不存优劣，只是价值链切入的位置不同——共同点都是"自主品牌+本土化运营"。

值得一提的是，巴西市场的监管与合规要求正在持续收紧，这对合规能力领先的先行企业反而是利好。我们预计，登记与合规壁垒将成为兴发在巴西最重要的护城河之一。

技术制高点：人工智能赋能绿色农药，除草剂"组合拳"成型

AgroPages：9月刚揭牌的农业农村部绿色农药数智创制重点实验室，强调"AI赋能农药研发全链条"。在全球新农药创制成本高企的背景下，兴发打算如何利用AI加速分子设计、缩短研发周期？实验室对兴发农化板块的中长期产品规划有何具体支撑？

李洪军：将AI等数字化工具应用到绿色农药创制全流程，面临三个痛点：一是数据问题。AI模型要靠大量高质量实测数据来训练，否则模型训练容易出偏差；二是"纸上分子"落地难。AI在计算机上筛出来的分子看着挺好，要么成本太高做不出来，要么残留不过关、药效不行；三是系统对接和数据安全。企业内部有OA、PLM、LIMS、ERP等各种系统，而AI创制平台大多是高校或科创企业自研的软件，接口标准不统一，天然存在对接困难。

我们的应对思路是三条：一是联合合作伙伴，从内部试验中系统地积累和标注数据，同时探索与行业伙伴共建共享数据标准；二是对AI筛选出的分子设立严格的评估关卡——合成可行性、制造成本、大田模拟验证，层层过关再往前推，不盲目相信计算机结果；三是技术架构上采用"本地部署为主、私有云为辅"的策略，核心数据不出园区，同时逐步统一内部系统的数据接口规范。

对中长期产品规划，实验室的支撑体现在三个层面：一是支撑现有产品线的持续优化与拓展——短期内，实验室的研发能力将继续服务于草甘膦、2,4-D等现有核心产品的工艺优化和质量提升；同时，公司规划中的砜吡草唑等新产品线，也有望借助实验室的研发积累加速落地，进一步拓宽农化板块的产品线。二是驱动创制农药的建设与产业化——实验室是兴发自主创制农药的孵化器，已有多款创制产品即将进入登记阶段。三是储备新品类、构建第二增长曲线——实验室汇聚的院士专家智力资源（学术委员会由多位院士参与），将为公司进入杀菌剂、杀虫剂等新领域提供战略咨询与前沿技术支撑，助力构建差异化的创新产品组合，以应对单一品类周期性波动的风险。

AgroPages：随着新项目的推进和投入运行，市场对兴发除草剂板块的新产能、新品种充满期待。兴发是否有相关产品的商业化时间表？这是否意味着兴发将构建除草剂"组合拳"，改变对草甘膦大单品的依赖？

李洪军：兴发除草剂的"组合拳"轮廓已经清晰：一颗"压舱石"、一根"支柱"、一个"增长极"。压舱石是草甘膦——全球用量最大的除草剂品种，兴发在成本、品质与全球渠道上的优势短期难以撼动；支柱是2,4-D——湖北兴晨年产2.5万吨2,4-D装置正常运行，产品品质优异，深受市场和客户好评，这已是兑现中的产能与效益，而非纸面规划；增长极是正在布局的砜吡草唑，其发展空间正在不断拓宽，兴发正按规划稳步推进，力争在行业渗透率快速提升的窗口期取得身份优势。

商业化节奏上，我们的原则是"成熟一个、验证一个、放大一个"：2,4-D已完成从装置到市场的全链条验证；其他除草剂产品也将结合工程化进度与市场窗口，适时推进产业化落地。

是否意味着改变对草甘膦大单品的依赖？更准确的说法是"巩固基本盘、打开新增长极"。除草剂市场的结构性机会正在打开：耐草铵膦等耐性性状作物的产业化推广、除草剂抗性治理对多作用机制轮用的刚性需求，使2,4-D、砜吡草唑等品类成为确定性较强的增量。所谓"组合拳"，真正的含义是：无论客户需要哪种作用机制的除草方案，兴发的产品矩阵里都有答案。而且，新品类一旦成熟，可以直接嫁接到兴发既有的全球登记与渠道网络上，放量速度将显著快于行业平均水平——这是"原药+制剂"一体化与全球平台布局带来的复利。

资源禀赋与行业格局：磷矿价值重估才刚刚开始

AgroPages：磷矿已被列入国家战略性矿产资源目录。作为手握超过8亿吨储量、磷矿石毛利率维持在约70%的龙头，兴发如何看待未来3—5年中国磷化工行业集中度的提升？如何将上游磷矿资源的稀缺性价值，有效传导至下游农化终端产品、实现全产业链的价值最大化？

李洪军：磷是不可替代、不可再生的战略资源，磷矿列入国家战略性矿产资源目录，标志着其价值重估才刚刚开始。对行业集中度，我们判断未来3—5年将显著加速：资源端，矿权收紧与生态红线使新增供给几近冻结；政策端，安全、环保与"双碳"能耗约束不断抬高边际产能的生存成本；需求端，磷化工与新能源材料的耦合拉长了龙头企业的价值链条。资源将加速向少数矿化一体化企业集中，这一趋势不可逆。携手万华化学布局远安磷矿，正是兴发在资源端"强强联合、有序开发"的主动落子。

如何把资源稀缺性传导到终端？兴发的答案是"逐级放大"：磷矿到黄磷，以自有资源锁定成本曲线最左端；黄磷到草甘膦，以自给原料支撑行业领先的装置规模与最稳定的品质输出；原药到制剂，以高品质原药支撑剂型创新与复配矩阵；制剂到全球渠道，把制造利润升级为品牌与渠道利润。每传导一级，价值就放大一级，抗周期能力就增强一分。

磷矿价格会有波动，但"资源—制造—品牌"的完整链条，在战略资源属性强化的时代只会越来越稀缺。这正是兴发穿越周期、也引领周期的底牌。

AgroPages："资源门槛+环保标准+双碳约束"多重因素叠加，您认为中国农化行业未来3—5年将呈现怎样的格局演变？兴发将如何抓住这一轮洗牌中的发展机遇，进一步巩固和扩大自身的领先优势？

李洪军：未来3—5年，中国农化行业将经历一场"供给侧二次出清"。驱动因素是三重叠加：政策端，出口退税政策调整与环保、能耗等"双碳"约束持续抬升合规成本；市场端，草甘膦等大宗品种价格在底部区间运行，缺乏一体化能力的边际产能已处盈亏线以下；贸易端，关税、反倾销与各国监管审查成为常态，纯出口模式的风险成本大幅上升。三重压力之下，行业集中度将加速提升，格局向同时具备"资源一体化、全球化渠道、技术创新"三重壁垒的头部企业收敛。

对兴发而言，这轮洗牌的机遇恰恰藏在多年的结构性布局里：产业链纵深上，"磷矿—黄磷—草甘膦—制剂"一体化让我们在底部区间依然保持盈利韧性，等得起、熬得住；全球化布局上，六大海外平台把产能优势转化为渠道与品牌优势，在贸易壁垒常态化的时代，本土化运营能力本身就是稀缺资产；创新储备上，FAO国际标准、数智创制实验室、2,4-D、砜吡草唑新品矩阵，构成下一轮周期的增长期权。

中国承担了全球七成以上的农药原药供应，但"大而不强"的格局正在被打破。洗牌出清之后，全球农化产业版图中会留下更多中国企业的位置——兴发的目标，是站在最前列。

结 语

回到开头那个问题：当行业进入下行通道，什么才是真正的护城河？

兴发的答案是——从矿石到田间的每一个环节，都不能有短板。

成本够低，所以熬得住；品质够硬，所以卖得贵；渠道够深，所以离客户够近；技术够厚，所以下一轮周期手里有牌。这四条加在一起，才构成了一家资源禀赋型企业在全球农化版图中的真正壁垒。

从″卖资源″到″卖标准″，从″卖原药″到″卖方案″，从″中国制造″到″全球运营″——兴发正在完成的，不只是一家企业的业务转型，更是中国农化产业从″规模优势″走向″体系优势″的一个缩影。

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