对话戴商高士集团全球CEO Nicolas Fillon：百年企业的″慢″哲学与生物制剂的″快″进

引言：2026年8月，在戴商高士集团（DSG）中国分公司正式启航的历史性时刻，AgroPages世界农化网有幸在济南，与这家全球生物解决方案巨头的掌舵人——Nicolas Fillon先生展开了一场深度对话。从一家法国区域性的服务商，到如今跻身全球农用生物解决方案领域Top 5 的跨国集团，DSG走过了一条充满远见、坚守与变革之路。在化学农药依赖仍存的当下，这家拥有百年历史的员工持股企业，却在二十年前便以惊人的前瞻眼光，全力押注生物解决方案赛道。如今，它将目光投向中国这片热土。Nicolas向我们揭示了这家独特企业的增长密码，对中国市场的雄心，以及一段关于农业未来可持续发展的深刻故事。

戴商高士集团全球CEO Nicolas Fillon

百年基业的″三个跨越″——从区域服务商到全球生物制剂引擎

当众多农化巨头仍在化学与生物方案间摇摆时， DSG早已完成了深刻的转型与蜕变。回顾其百年历程，不难发现，这是一家不甘于安逸，能在关键节点实现跨越的企业。

跨越一：从服务到生产（1926-1950年代）。 戴商高士的故事始于1926年，最初以农化产品服务商的身份起家。在法国，拜耳、巴斯夫、先正达等行业巨头的农药产品，都曾经由戴商高士的仓库中转，直送田间地头。这种深入产业链末端的服务基因，让其得以在第一线深刻理解农业的痛点与需求。1950年前后，公司开始涉足化学农药的生产，完成了从服务商到生产商的一次跨越。 

跨越二：从化学到生物（20年前的战略抉择）。 当化学农药正值黄金时代，戴商高士却嗅到了未来的变局。Nicolas在访谈中强调：″20年前，我们决定投资生物制剂，因为我们相信这种替代品模式能够支撑农业的可持续发展。我们的目标是支持多元化农业模式，帮助农民采用更加综合、高效且可持续的解决方案，逐步降低对传统投入品的依赖。″近些年，戴商高士更是接连完成对多家生物制剂企业的收购，迅速丰富产品线，将集团业务重心转向生物解决方案。

跨越三：从法国到全球（持续的全球化扩张）。 ″我们能够走出法国，走向世界，首先是因为我们的技术适用于众多市场。将这家生物制剂公司的足迹拓展至全球，对我们而言是一种使命。″Nicolas如此解释全球化背后的动因。如今，DSG已在全球拥有44家子公司和28座生产工厂，年销售额达到4.8亿欧元，并将销售额的9%投入研发，筑牢了坚实的技术根基。

但推动这一切跨越的关键力量，并非资本市场的驱动，而是一种独特的治理模式。

″员工即主人″——独特的治理结构如何塑造长期主义

戴商高士对"长期主义"的践行，根植于1989年那场制度变革——员工合伙人制度的确立。

Nicolas谈到这个话题时说道：″我们在1989年被员工收购了。从那时起直到今天，员工始终持有公司的大部分股份。所以这是我们自己的公司，我们以长远的眼光来经营它。″

这不是一句空洞的口号。当资本市场的压力迫使许多企业追逐季度财报的亮眼数字时，DSG却因员工持股，拥有了″慢下来″的资本和″快起来″的凝聚力。

首先，这种结构赋予了企业″反周期″投资的勇气。当行业遭遇低谷或转型阵痛时，员工股东们更愿意为长远利益牺牲短期分红。20年前对生物制剂的坚定押注，正是得益于这种非外部的资本结构，这使得决策层能够顶住压力，从容评估风险，审慎布局，最终打造出一套具有差异化优势的产品组合。

其次，这种结构也塑造了一种″企业家精神″文化。Nicolas提到：″人力资本是驱动公司发展的另一个核心引擎：我们鼓励并支持领导力特质，诸如胆识、勇气、透明度、个人表现，以支撑公司的长期发展。 ″在这家法国企业里，员工不只是螺丝钉，而是企业的主人翁。对于DSG而言，收购一家公司不只是获得产品线，更是吸纳一群拥有共同价值观的伙伴。

正是这种治理结构，让DSG得以在全球农化行业剧烈震荡的20年间，完成战略转型，最终站上生物制剂世界舞台的中央。

解密竞争力——从″产品组合协同″到″全周期作物管理″

面对中国市场上层出不穷的生物刺激剂、生物农药新品，DSG凭什么能够脱颖而出？Nicolas给出的答案，并非单一的产品功效，而是一套具有强大壁垒的系统方法论。

核心差异一：战略维度——基于作物全生命周期的″产品组合协同″

在访谈中，Nicolas详细阐述了DSG与其他生物公司的不同之处：″戴商高士20年前的最初愿景，或许就是比竞争对手更早意识到，我们面对的是作物，因此需要对植物的整个生命周期有透彻的认识。我们很早就从了解土壤健康入手，因为我们需要先恢复微生物群落和整个土壤健康，然后再谈生物刺激和生物肥料，最后才是生物农药 。″

这种认知体现在产品矩阵上，便是对植物″滋养、激活、保护″的全链条覆盖。DSG并非单纯销售生物农药或生物刺激剂，而是通过滋养（生物肥料）、激活（生物刺激剂）、保护（生物农药）三大板块的有机结合，让作物在完整、可持续的健康环境中生长。这种从土壤到植物的系统性布局，正是其通过多年精准收购与内部研发所形成的核心壁垒。

核心差异二：能力维度——数十年一线实践积累的配方精度与本地化适应力

DSG并非只在实验室里做研究的″学院派″。Nicolas特别强调：″在DSG，我们始终投入大量时间深入田间，努力更好地了解市场和农民的实际需求，也更好地把握新出现的有害生物、植物营养或生物刺激剂技术。″

这种务实的作风，加上百年服务商出身的基因，使得其产品配方经受住了不同地区、不同种植条件的反复检验，具备了极高的稳定性和适应性。面对中国复杂多变的气候与地理条件，这套已在全球各地验证成熟的配方技术，正是DSG破局中国市场的关键利器。

中国雄心——排在重要位置的″特别项目″

对DSG而言，在众多全球战略项目中，中国被排在了前3位 。

为什么是中国？

一方面，源于对中国农业战略地位的深刻理解。Nicolas 表示：″我们相信，中国对自身农业发展有着非常清晰的愿景——希望实现农业自主，在各类作物上都掌握足够的自主权。农业对这个国家而言具有战略意义。″

另一方面，源于对中国农业所面临挑战的精准洞察。Nicolas指出，中国的耕地面积预计不会显著增加，但粮食需求仍在攀升，这意味着必须依靠技术创新来突破瓶颈。同时，气候变化也将给中国农业带来严峻考验。而DSG的生物解决方案和植物生长调节剂等产品组合， 恰好能够契合中国在保障粮食主权，降低进口依赖，推动绿色农业发展的多重需求。

如何落地中国？

面对中国幅员辽阔，作物种类极其多样的复杂现状，Nicolas展现出务实且自信的态度。

首先，并非从零开始。戴商高士已进入中国市场多年，通过历史数据的积累与近期的本地探索，已对多种作物的种植痛点形成了深入认知。

其次，依托强大的本地团队。Nicolas对中国子公司给予了高度评价：″戴商高士中国已经拥有了一支非常优秀的团队。″在他看来，将DSG的全球技术与经验，同本地团队对市场的深刻理解相结合，是成功打造定制化解决方案的关键。

此外，赋能销售渠道。Nicolas明确指出，公司在中国发展面临的首要挑战并非产品本身，而是能否为零售商、经销商和终端用户提供充分支持。因此，公司将大力提升团队的专业能力与规模，通过培训和技术服务，将综合解决方案精准传递至每一位终端农户。

在供应链本土化的问题上，Nicolas给出了坦诚的回答：″我们当然会考虑在中国实现本地化生产……当我们在中国的业务发展到一定规模时，这将是我们的下一步。这不仅关乎供应链效率，也关乎我们的碳足迹。″ 这番表态，无疑为中国市场的长期发展前景增添了信心。

未来图景——未来5年，跻身中国市场前5

访谈接近尾声时，Nicolas Fillon对未来的展望，从一个务实的数字目标切入。

短期目标（3-5年）：挺进行业前列。 ″我们希望在各个品类（生物农药、生物刺激剂、生物肥料、植物营养和助剂）中取得领先地位。进入中国市场前5，这是我们的目标。″ 他以集团在海外市场的成功经验为佐证，自信地表示：″我看不出有什么理由，我们在中国做不到这一点。″

核心主线：助力中国农业适应快速变化的时代。Nicolas认为，气候变化将是未来农业面临的一大变量，越来越多的化学活性成分将陆续被禁用。在帮助中国农民应对高温、干旱、病虫害等新挑战的过程中，DSG的解决方案将发挥关键作用。

发展节奏：检验、学习、适应。尽管雄心勃勃，DSG在中国依然保持审慎。″中国幅员辽阔，地理条件复杂，因此我们将采取循序渐进的方式稳步推进。″这并非保守，而是源于对农业规律的敬畏——许多作物一年一季，急不得。

结语：在″快″与″慢″之间，种下未来

在与Nicolas的交谈中，我感受到一种独特的张力：一方面，他对生物制剂行业的发展前景充满激情与紧迫感；另一方面，他又强调长期主义、田间务实与员工价值。

DSG在中国的新篇章，不仅是一家全球头部企业的市场拓展，更是一次关于农业可持续发展模式的深度探索。正如Nicolas所言，他们的目标不是反对化学农药，而是帮助农民采用更加综合、高效且可持续的解决方案。

当越来越多的中国企业开始关注ESG（环境、社会和公司治理）与长期价值时，DSG这家拥有百年积淀，以员工为根基，以生物科技为利剑的跨国公司，正在为中国生物农业的未来，提供一种别具启发性的思路。

在中国这片充满活力的土地上，DSG的新旅程才刚刚启程。秉持着″检验、学习、适应″的务实精神，这家百年企业正将新一轮增长的种子，播撒在这片热土之中。

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