兼并与合作-农化公司做强做大的利器（下）

1 国际市场并购态势

2 国内并购风起云涌

3 跨越“兼并容易整合难”的瓶颈

 
3 跨越“兼并容易整合难”的瓶颈

中国农药工业的发展已经步入了一个结构调整和转型的新时期，行业整合，向集约化、规模化、专业化、特色化的方向发展，组建大型企业集团，提高产业集中度将是提高全行业竞争力的重要途径，所以，并购是企业发展的必然趋势，通过优势互补使企业迅速做大，预计未来数年，农化行业的并购浪潮仍将持续，并购案例数和金额有望继续扩大。

但是并购的同时也面临着整合问题，大部分被收购企业在发展中遭遇到瓶颈，存在很多问题，收购方如果整合不好就增加了企业的负担，并不是所有的企业被收购后都能起死回生，也有些企业很难救活，所以说并非所有的并购都是成功的，有些企业在并购后尽管规模扩大了，资本扩张了，但实际竞争实力却并没有提高，有的甚至因为并购使企业背上沉重的包袱而走向衰退。从某种意义上讲，并购容易整合难。如果将并购比作一曲宏伟的交响乐，那么并购协议的签订只是一个不可或缺的前奏，并购后的整合才是真正的主旋律，因为它才是决定并购成败的关键。

因此，要突破兼并容易整合难的瓶颈，使并购能够真正实现提升企业核心竞争力的目的，需要从政府调控以及强化企业内部管理等层面共同来推动。

（1） 政府对企业的兼并重组要给予鼓励和政策扶持
农药属于特殊的农用化学品，从原材料到中间体的合成、原药的生产、制剂的加工、流通领域的运输和销售、终端市场田间地头的使用等等具有很长的产业链，涉及多个领域。目前这种多头管理、各自为政、职能相互交叉、缺乏沟通协调机制的现状，在很大程度上制约了农药工业的健康发展。

同时，农药这一特殊的农用化学品特性，决定了企业必须具备生产许可证（批准证书）、登记证和产品质量标准等三证齐全方能进行生产、销售。因此，无论在时间、精力和金钱上，企业的投入都是相当大的。而并购一般都是跨地区的行为，在企业实施并购后，集团内部的企业之间，如何充分利用各企业自身的资质和资源以最大限度地发挥企业的优势，使集团企业实行跨地区配置生产要素和优化生产要素，促进专业化的分工协作，从而达到产业整合的目的；对于目前存在的农药厂点多、散、小等问题，在产业整合过程中，如何有效地引导那些无法继续经营的中小型企业有效退出等等，政府管理部门应该在政策上给予支持，完善促进企业兼并重组的政策体系，建立有效的退出机制，为农药企业兼并重组扫除障碍、铺平道路。

（2）强化企业内部管理
企业在并购过程中，兼并是比较容易的，只要有钱就能买。但选择买谁？如何买？以及买回来以后如何整合？才是决定并购成败的关键因素。所以并购后，企业应加强内部管理，对产品、技术、市场、人力资源、资金等经济要素进行优化，从而达到对企业进行有效的企业文化整合、经营战略整合、财务整合和人力资源整合。

并购专家马克•赛罗沃认为：成功购并的关键有三点：在策略上寻求建立可持续性的竞争优势；在价格上避免超额支付过高的溢价；在后期实施整合时，要有高层管理人员的投入，严格执行整合策略。为了实现并购企业的潜在价值，避免五种普遍错误显得尤为重要：一旦交易达成，高层管理人员未能进一步付出努力推动整合；不能做出艰难而又十分必要的决策；不能解决文化冲突；不能对于整合流程投入必需的专业人才；因缺乏重点而忘记了客户或竞争对手。而成功的并购整合则需要达到四个目标：为新组成的公司制定长远的规划；寻求和实现价值创造，增加收入，降低成本，推动整合，减少对现有业务的影响；建立新的组织结构等等。

他山之石，可以攻玉。湖北宜化集团——中国企业500强，通过并购扩张，集团销售收入从2000年的5.8亿元上升到2010年的410亿元，其中并购企业的销售收入达250亿元以上，20亿元利润中，并购企业的利润达到15亿元以上。2010年4月，在成功并购了34家企业之后，宜化集团开始涉足农化行业，收购湖北仙隆化工100%股权。仙隆化工的销售收入也从并购前的4.8亿提高到2011年的5.86亿元，增幅达到22%。在一系列并购事件中，公司坚持“低成本主业并购扩张商业模式”，确定把主业做大做强的战略发展方向，围绕主业，上下延伸产业链，形成相互关联、相互支撑的产业群。通过实现文化、管理、技术、市场全方位的整合，使低成本主业并购扩张的商业模式得以全面运作。在并购扩张的过程中，管理模式是商业模式的支撑，文化整合是最为关键的步骤，用先进的文化不断去渗透、磨合、改造和优化原来的企业文化，才能达到真正意义上的整合。（完）