无论是作为植保产品的供应商还是渠道商，谁都希望自己所生产或所经营的植保产品的经营能运作成大的单品。因为产品成了大单品之后，产品的影响力就不一样了，利润多不说，产品的生命周期还长，品牌更响，企业与客户的关系还会更强。也就是说，企业的顾客资产（收入价值、品牌价值、关系价值）会增值。
假设，你是某一款植保产品的产品经理，要把一款植保产品经营成大品，你会进行怎样的思考与运作？
首先知道，这款产品的推广使用与谁相关
1. 这款产品，是给谁用的？
2. 产品使用过程，其相关价值链上的利益相关者都有谁？
3. 各利益相关者中，其各自的诉求是什么？
其次知道，产品在市场渗透过程的逻辑和运作程序
一款产品在市场从无到有、从小到大要经过：从点到线，从线到面，再从面到体的过程。
▍植保产品使用的利益相关者是：
1. 农户，是产品直接的使用者。他要用这款产品，一定与他种植作物的需求有关。他所种植的作物可能在生产过程遇到了某种麻烦，比如病虫草害，或者是需要某些方面的价值提升，比如达到某个质量要求。
2. 零售商，是直接为农户提供植保产品的服务商。他销售植保产品是在思考为农户解决需求问题的基础上，还会考虑产品经营的安全、效果与利润；有的还会考虑产品经营对于他未来业务发展可能产生的影响问题，比如产品是不是会帮助他获取更多的顾客。
3. 经销商，是为零售商提供植保产品的服务商。他看重的是这款产品的经营价值，即产品有什么特性，有哪些优势？产品可能获得的市场份额及其对渠道的影响力？产品经营发展对于他团队服务能力的帮助？
4. 生产商，是这款产品的设计者和生产者。他关注的是产品将带来的顾客资产，希望产品能做大，做强，有更长的生命周期，以帮助企业获得更好的利润，促进企业健康发展。
植保产品要能够在市场得到顺畅使用，需要确保利益相关者这条价值链的价值流（即产品流和信息流）流动顺畅。其中，产品流是从生产商→经销商→零售商→农户；信息流与之相反，从农户→零售商→经销商→生产商。
价值流流动不畅，产品销售就会存在问题。解决价值流流动不畅的问题，要在价值流流动被卡处的上一环节中去找出原因，然后再根据原因研究出解决方法。
单单解决产品与其利益相关者间的需求问题，还不能够就会把产品做成大单品。要把产品做大，还需要解决产品基于作物市场的连接和产品在市场应用发展中的相关问题。
▍产品市场渗透和发展的逻辑及其运作流程
产品市场从小到大的历程要经过：产品定位→建立标杆样板→打造根据地市场→复制传播等4个阶段。
1. 产品定位，是产品经理在产品使用前或使用时，基于消费者的需求对产品所在位置而进行的梳理。目的是要找到并确定产品的目标市场，为产品进入市场寻找合适机会，是做点的工作。在产品使用一段时间以后，根据产品的市场表现情况，还需要对产品未来到达位置，产品经营策略、资源配称等进一步敲定。
产品定位需要确定自己所经营的产品是否具有大品基因，只有具有大品基因的产品才有可能做成大品，才好往大品运作的方式方法方面进行后续的动作。
2. 建立标杆样板，是做给本企业销售团队和经销商看的，是在产品已经定位好的基础上，基于产品与作物的融合，做出产品使用的样板场景，以便使本企业销售团队与经销商更好的认知产品，方便他们识别产品优于竞品的优势和特殊性，以增强产品的销售信心。
不同作物市场需做出不同的标杆样板，连接不同的标杆样板，会形成产品在不同作物使用的认知线条。所以，建立标杆样板是产品推广工作从点到线的过程。
3. 打造根据地，是对某一区域市场进行深耕运营，摸索总结企业基于产品在该市场的运作模式（如市场定位、产品组合、价格设计、零售店塑造和陈列，渠道促销、农户者促销等），以求在局部和区域市场中获得突破，由局部优势达成全局优势，从战役战术的主动赢得战略主动。
这个动作是做给零售商看的，希望通过这种市场场景，让更多的零售商加入其中。它是产品市场运作由线到面的过程。对于根据地市场，其输出的是运作模式、运作经验、团队锻炼和成长，以及实现局部市场销量的最大化等内容。
4. 复制传播，本阶段追求的是产品使用客户的流量，以及产品使用后的客户留量。它是在完成了根据地市场的打造之后，通过根据地市场的影响快速往外发展、复制延伸，是产品市场由面到体的构建过程。
在这个阶段之前，这款产品还只是一个单品，其市场还不怎么普及，仅仅是局部的，产品的消费者也只是小众化的群体。我们的工作核心在于“做点”，工作范式是“聚焦+单点突破”。
在复制传播的快速成长阶段，产品市场已经有了相对的普及，消费者也已趋向大众化。此时，我们的工作核心是“做局”，工作范式是产品的“规模价位+营销战法+快速扩张”，它是一种立体式的运作。
▍产品推广运作过程的正确态度和认知
我们知道，产品各利益相关者及其价值链上的价值流流动，是影响产品成为大品的一股力量，产品在作物市场的渗透扩展范式，是产品经营成大品的另一股影响力量。我们要让这两股力量形成强有力的合力，以帮助产品成为真正的大品而让大家受益，还需要产品经理在产品具体运作过程，就此两股力量的融合有着正确的运作认知。
1. 从他人角度，以突破立场限制
在产品的市场渗透和扩展过程，无论是产品定位，还是建立标杆样板，或是打造根据地市场，以及复制传播，都需要站在与之活动相关的各利益相关者的角度出发，充分考虑他们需求。
这个活动对于他们会有什么好处？
这个好处是不是他们的真正需要？
如果他们对这个活动有意见，原因会是什么？
要怎样做他们才会满意，而这个满意的条件又不会影响到其他？
2. 从未来角度，以突破惯性限制
前不久，参加了一家企业基于一款杀虫剂的产品定位，该产品对于夜蛾科害虫的防治，效果突出，产品还在草地贪夜蛾的防治方面进行了登记。企业拟将产品定位于草地贪夜蛾防治市场的抢先进入品牌，但现场的许多产品经理担心产品使用市场有限，希望定位于所有夜蛾科害虫防治。后来，大家经过仔细分析，确定了害虫草地贪夜蛾的未来，存在发展趋势。草地贪夜蛾的市场容量在未来是足够大的，定位于此应该是对的。对于其他的夜蛾科害虫市场则以聚焦业务定位，予以分别对待。事后，大家对此定位都非常认同，这个做法就是从未来角度思考，打破思维惯性的限制。
3. 从逻辑角度，以突破假象限制
把产品定位为战略单品，再由战略单品运营成战略大单品，是一个从无到有，从小到大的产品成长过程，对于这个过程的产品运作是有逻辑的。
♦ 产品要成为战略大单品必须要有成为大单品的基因存在（产品具广谱性，其潜在的市场容量足够大；同时，产品在同类产品的比较中，又具有明显的差异化优势和特殊性）。
♦ 在产品的运营过程要协调好各利益相关者的关系，要使大家对于运作大品达成共同认知；认知达不到一致，工作难以进行下去。
♦ 在产品的实际操作过程，要从产品定位、建立标杆样板、打造根据地市场、复制传播等一步一个脚印的往前推进，这个过程没有捷径。
产品在运作过程中，如果不怎么顺畅，一定是有其影响的原因存在，了解这个影响因子，一定要真实，要认真刨析，找到真正的影响因素，然后对症下药。
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