农化+服务+产业链-农资企业的新业务发展探讨（下）

在上一篇文章中讨论了国际农化巨头在上游的整合和全球的资源配置下的系统性优化来扩展新业态。而在中国，在商业社会变化加速、不确定性增多、企业盈利能力持续下降的大环境下，无论是国有资本还是民营资本的农资企业，都在展开了不同程度的新业务探索。

国有资本为代表的中化现代农业（MAP）的实践无疑是划时代的一种探索。从生意的逻辑上，其自身每一个小的环节并没特别的创新，但是作为一个整体的项目，从影响面以及持续能力来说，却在国内农业领域属于首屈一指。在农业领域大家熟悉的中化还是中化作物保护、中化国际、中化化肥、中种等在农药、肥料、种子方向具备市场领导者地位的企业。他们也深知，在央企固化的组织机构和利益分配下，无法催新出新的业态。于是成立了MAP，独立于中化体系内其他农资领域的企业（包括先正达和安道麦），这一设置可能就成为造就成功最关键的一步。这样的中化，就从一个拥有农业研发、生产、贸易、销售能力的企业进一步下沉到农业服务以及产业链建设的领域。而在MAP系统下建立的经作和粮作事业部以及围绕这些业务建立的几十个上百的服务中心，就是真正的让这套体系落地的抓手。比如围绕着一些主粮作物做机械化、现代化以及土地流转的工作，产业链端口和粮油企业结合。而经济作物则除了植保、肥料方案外，还租用了设备进行果品的分选加工，并且借着熊猫指南，也推出了一系列MAP的果蔬产品。现在，围绕着MAP的话题还是惹来了很多的行业议论，但未来对于中化最大的挑战不来自外部，而是来源于MAP对于中化内部高阶资源的协同能力、以及高层对于MAP投入的耐心、还有在落地时候到底该走农化种植服务还是产业链，这两条路其实截然不同。

民营企业的农资新业态代表无疑就是诺普信。在那个所谓“农业+互联网”元年的2015年，田田圈发展迅猛，至少短期内在资本市场获得巨大的成功。后来互联网的大浪下去后，诺普信频频入股下游经销商，持续利用在农药制剂领域巨大的影响力提高其对下游的渠道的服务和控制。而从2018年开始，诺普信计划进入工业大麻种植、入股香蕉种植公司天地人以及加大了海南和福建的热带作物的种植业务的投入（如火龙果等）则宣布其持续向产业链下游发展的决心，无论是渠道端还是种植端，诺普信都在主动探索。

经销商层面进行发展转型的代表无疑是有着深厚供销社和社会资本背景的广东天禾。在传统业务中，化肥、农药依然是天禾的业务主体。作为经销商层面，通过自建和收购，基本上已经建立了以广东为核心，覆盖全国的销售、服务网络。在这一点上，从市场化的角度看，天禾无疑已经真正领先于很多同期、同体量级别的竞争对手。而在业务形态上，在早期成立了自身的统防统治业务，中期开始涉足飞防业务，后期成立柑橘苗木公司从柑橘产业的发展端口来建议自己的服务体系。经过不断的试错，思路越来越清晰，厚积薄发的能力也因为其初具的规模，而且也处于改革开放大本营的广东（粤港澳大湾区的建设）而拥有更大的空间。

以上的中化、诺普信以及天禾都是大企业的玩法。利用雄厚的资本，在全局性的资源配置上，尤其是政府资源，都具有很多先天性的优势。除此以外，在农资领域，也有越来越多围绕着优质水果产地而服务的经销售，同样在种植以及果业服务的端口找到了自己的一席之地。水果相比于粮食和蔬菜，都有其特殊的优势。在经济价值上，粮食的价格远远跑不过通货膨胀，还是有一定计划经济的特色，而水果自由的声音却始终不绝于耳，价格基本上已经高度市场化。另外和蔬菜产业相比，虽然规模不及，但因为种植品种、品类区域都高度地相对集中，比起分散的蔬菜种植其产业规模化更容易实现。而更重要的是水果品类较蔬菜少，投资的稳定性高，同时更容易实现标准化。因此，我们可以看到越来越多围绕1-2个水果品类服务的农资企业，开始有了自己的种植基地，开设设立了水果的分选车间，甚至建设了自身的水果销售网络和渠道。尽管现代大家的新业务体量都不大，但无疑会慢慢对传统的产业链提出了挑战，也进一步加强了农资渠道自身的抗风险能力。值得一提的是，种植生产、农资销售流通以及果品销售，所需要的技能、生意逻辑以及资源其实都是截然不同，因此对农资人综合素质的要求就会尤其的高。

至于互联网企业进入农业领域，因为本身没有农业这套基因，京东、阿里、腾讯等等只能够做产业末端，在互联网以及线下销售，无法做他们所设想的完整的产业链，尤其是新鲜产品。所以，短期里很多问题无论涉及什么区块链、未来农场、农业振兴等等高大上的名词，坦诚来说在和他们很多内部人士的接触中，我感觉到关于农业的理解和认识，甚至做什么，怎么做这些最基础的问题，互联网企业自己都没有想好。至于为什么他们这么纠结，下文我会解析。

所以，我的结论是，无论是农业企业扩展新的业态，还是互联网企业进入农业，我们唯一的目标都是提高效率。而提高效率无非两个途径：

途径1：合并环节，协同节约成本

途径2：用新的环节来取代原有环节

如果你打算在原有交易链条中替代某个环节，那么你自己就必须承担起来这个环节在整个交易链条中的作用。而且成本一定要比原来的低。还能够和上下游无缝的耦合。所有这些交易结构存在一个关键指点，他就是信任链。我们在生意中增加中间层级就是因为现有的方式无法让供需双方建立起信任关系。信任关系不存在，交易就无法进行了。淘宝的成功关键不在于淘宝本身，网店这个业务存在了很多年很多公司都在做，淘宝成功的核心要素，也是成就马老师”让天下没有难做的生意”这句豪言壮语最重要的支持，其实是支付宝。以及支付宝建立起来了的一连串信任体系。这套信任体系很好地减少了中间环节以及交易成本，因此成就了今天的阿里巴巴的商业帝国。

因此我们思考我们新业态变革时候，我们所设定的商品必须是能够数字化，或者是生产和供给端口可以高度标准化的。这类型的产业，用互联网思维很容易踏平，尽管进入成本较高，但一旦跑马圈地后就是赢家通吃。

但是对于农业，这个服务不能够标准化，更不能数字化，甚至整个行业就完全没有标准化的生意，互联网能够产生的影响就微乎其微，这也是很多农业类的互联网创业都无法成功的原因。因此，类似农业生产在我国的小农经济的大背景下，整体在上游到下游到呈现支离破碎的状态，行业内部任何人都没有足够的势能来改变现有格局，从而呈现一种无奈的妥协状态，大家都能活下去，又都长不大。所以，我们现在企业可以切入的领域有几个，我们尝试在不确定性中建立相对的确定性，也就是无论如何都要建立标准。在农化供给端（产品、组合、套餐的稳定性）、还是提供的服务的标准化产品（培训、打药、病虫害预报）、以及产业链的投入上（做果品标准的输出，并且分级分类），所有能够成功复制的模式都是值得关注和投入的，尽管可能现在这个模式的产出非常非常小。所有个性化给大客户定制的服务如果不可复制，这种生意的延续性也就很弱，尽管现在能够带来一定的收益，但并不具备太大投资的价值。

最后回归到终极问题，我们农资企业到底该不该扩展自己的新业务形态。如果在欧美发达国家，市场集中、信息透明、以及高度发展和分工，那如果没有技术上革命性突破，这事情还是术业有专攻，整个社会化效率是最高的。但是在发展中国家，比如我们的农业系统，缺乏标准和流程依然存在，市场容量巨大并且形态是典型的局部聚焦高度分散状态的，我认为还是有希望，尤其是传统农资的打法已经高度透明化获利空间和能力无法持续成长的前提下。从农资企业到一个农业综合性集团转型，这就是临界的一步。因此做与不做，就在于根本性的关于两个途径的问题想得多深入，在一个局部聚焦的市场解决一个普遍性的问题。另外，换一句话说，想做增量，在农资新业态领域上摸着石头过河，其实也不见得是一件坏事，顶层规划和落地实践两个抓手把握好，方法复杂一些，路径走远一些也没有关系。