那些被农化公司并购重组的种企，后来都怎样了？

 

 

 

 

2014年开始，全球主要的种业公司收入停止了增长。
 

由于农产品市场下行，国际农药市场近几年几乎没有增长；而种子市场已近饱和。2015年和2016年上半年，业绩更出现了明显的下滑。全球主要的6家农化企业，包括先正达、拜耳、杜邦、巴斯夫、陶氏，在2015年的平均收入下降了50%。大部分的销售业绩回到了2011年或2012年的水平。

 

全球农化产业经历着大洗牌。行业低迷之下，巨头们纷纷抱团取暖，农化种子市场进行了20年来的第二次巨头整合浪潮。
 

各家的逻辑大致相同：寻求协同效应，降低成本，将种业和农化业务互补绑定后，抢占更多的市场份额。
 

以拜耳为例，在完成对孟山都收购后，尽管拜耳营收与利润整体下滑，但孟山都的营收确实提振了拜耳的农业业绩。

 

据了解，拜耳2018年财报数据显示，拜耳农业业务（作物科学事业部）销售额高达142.66亿欧元。该销售额中约有53亿欧元归功于收购业务。作物科学事业部不计特殊项目的息税折旧摊销前利润为26.51亿欧元，同比增加29.8%。其中，新收购业务对盈利贡献为7.05亿欧元。

 

 

近年来先正达一直是其他农业巨头围猎的目标。受市场低迷、汇率因素等综合影响，先正达2015财年整体业绩下滑明显：净盈利13亿美元，同比下降17%；未计利息、税项、折旧与摊销前盈利（EBITDA）下降5%，至27亿美元。

 

而2017年6月27日，中国化工集团完成了对先正达的收购。为了推进种子业务更快速地增长，先正达在2017 年11 月宣布收购中粮国际旗下的尼德拉种子业务。2018年，销售额实现了9%的稳固增长。2019年在中国市场的带动下，上半年亚洲农药销售增长11%，种子需求增加了14%。

 

 

据最新数据显示，科迪华、拜耳和中国化工集团目前每年的种子和农药销售额约为500亿美元。根据SanfordC . Bernstein银行的统计数据，拜耳和科迪华的种业销售收入加起来约占美国种子销售的60%。

 

随着农药行业供给端的收紧，近年来我国农药产量持续下滑。而种业市场却在不断扩大。自2011年，种业被提高到“国家战略地位”，企业免税、经费扶持等一系列优惠政策开始向种子企业倾斜，农化企业进军种业，开始抢占市场份额。

 

但无论种业还是农化，中国与世界都差距显著，小、散、乱、研发水平低，是中国这两个细分行业的共同现状，进军结果并未激起水花。

 

以诺普信为例，早在2010年8月，诺普信就与美国科学院院士邓兴旺博士共同设立“深圳市兴旺生物种业有限公司”（公司参股10%），开始布局大农业领域。

 

到2014年，为战略布局农业服务领域，诺普信参股浙江美之奥种业有限公司，出资自有资金1900万参股20%，进一步完善公司对大农业的战略布局。

 

尽管美之奥于2016年挂牌“新三板”，但业绩增长缓慢，与其他上市种企仍差距甚远。

 

新安化工参股山东鑫丰种业亦然，17年挂牌“新三板”后，利润持续为负，呈现亏损状态，并未在竞争惨烈的玉米种子市场实现目标。

 

（单位：千万元）

 

 

在行业人士看来，强强合并，除了财务考虑，还有业务方向的调整。以后的趋势是种子、农化、数据管理服务一条龙，所以各家都想补短板，变成大而全。

 

从孟山都和先正达的发展历程看，业务领域具有很强互补性，有利于企业业绩持续增长，主营种子和农化产品，既可以实现产品捆绑销售，也能通过农化产品提供技术服务而增加用户忠诚度。

 

相对于跨国巨头的规模化并购，中小型公司的并购目标更多的集中于对产品、技术、品牌、市场以及渠道的并购，追求协同效应。

 

但对于中国市场来说，这八年来的农化与种业市场并购整合似乎并未奏效。

 

“国内农化企业的体量，相对外企来说不大。”农化行业资深人士蔡智文指出，国内的农资市场中，种子板块和农化板块是相对独立的，国内农化企业相应的缺乏产业链整合的能力，并缺乏研发实力。

 

国内农化产品与种子产品的销售渠道分离，农化企业卖种子，并不能完全依赖已经建立的销售渠道。与此同时，欧美农化企业发展完善，被兼并的种子企业可以很好地分享母公司资金和人才，是站在母公司肩膀之上发展。

 

我国农化行业与种业一样，一直受到外资企业挤压，农化企业自身发展并不完善。

 

尽管存在各种难处，但国内农化企业通过兼并涉足种业的脚步并没有停歇。

 

“农药和肥料企业数量减少到一定程度，企业需要依靠外延并购来提升份额时，仍有做并购的冲动，尤其是央国企和上市公司。”蔡智文说。

 

转基因、分子标记等生物技术在作物育种中广泛应用，使得换代品种不断涌现，相对于原药成分多年不变的农药，种子算得上是高科技。而高毛利种子、生物技术概念对上市农化企业来说，往往又能提振股价。

 

无论是迫于市场压力还是企业自身发展需要，农化企业都亟须寻找新的利润增长点来提升盈利水平。

 

事实上，对于跨国巨头来说，这样的融合“危机”也一直存在，并购重组打造单纯的价值链显然已经不能满足他们业绩增长的需求，并购整合之后的协同效应将日益释放，而由此所带来的“马太效应”将日益凸显。

 

从目前来看，他们更多的是在搭建平台、打造生态圈，甚至突破边界、赋能行业新生态，以求得突破性发展。这种生态圈的打造，不单单是整合资源，而是对各方资源进行高效组合，形成良性的生态运营。

 

拜耳与孟山都的践行最具代表性。

 

据报道，孟山都除草剂Roundup致癌案迄今为止的损害赔偿金已超过20亿美元。

 

在官司不断缠身、或面临天价赔偿的情况下，拜耳还陷入了大幅裁员的负面新闻中。

 

尽管在目前官司缠身、大幅裁员等负面消息之下，拜耳今年的业绩表现却表现不俗。得益于新收购的农业业务，作物科学事业部的销售额和盈利增长超过一倍。

 

二者的合并，进一步打造出兼收并蓄的开放生态平台、聚合更多优质资源、合纵连横、突破边界、赋能农业新生态。

 

在国内，中化集团已经开始突破。

 

从2009年并购中种集团开启种子业务，到2015年成立农业事业部，中化集团开始将种子、化肥、农药三大业务板块放在一起，进行生态圈布局，并建立MAP全新农业服务模式。目前，针对不同类型作物（如粮作、经作、特作）的MAP中心服务模式均已成熟，通过针对性的服务，广泛汇集农业产业链优质合作资源，逐步建立多方共赢的现代农业服务“生态圈”。

 

2018年，中化集团入主荃银高科，更是大大提升了整体科研水平。

 

 

几年间，农化与种业巨头之间的并购整合看似已经尘埃落定。

 

而国内农化与种业企业间的互相探索也从未止步。有市场分析认为，鉴于中国化工对先正达的收购这一交易对农业技术提升的长期价值，中国或可借此展开农业资产的新一轮整合。