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BSM CHEMICAL CO.,LTD

中化国际人事变动或预示进一步整合 ?从中化人职业心得一窥老国企市场变迁

2016-03-02
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编者按:近日,一则关于中化国际人事变动及农药业务调整的消息又牵动业内人士的神经。消息指出,中化国际内部已经下发了通知,原中化作物总经理李大军不再负责农化业务,转而由原扬农化工董事长程晓曦总负责农化业务,分管农化事业总部、扬农集团,牵头制定农化事业总部重组,在更换方案正式批准前,代行中化作物总经理职责。 

回想今年初宁高宁入主中化集团时,就有人分析宁高宁的到来将加快中化集团的重组整合步伐。此时中化旗下农药业务统一管理,这也不禁引人猜测,宁高宁是否已经开始了在中化集团整合的第一步? 

提及中化国际及整个中化集团系统,在小编的眼中一直是神秘而又复杂的存在。虽然经过几次资产重组变动,整个中化集团下的农药业务结构已逐渐清晰,但在目前全球农业似乎“剑拔弩张”的氛围下,作为拥有国资背景的中化集团内部正在酝酿何 种战略,也让人们期待。

前些日子,小编又恰好获得了来自中化集团内部员工两年前所写的对当年 中化整合农药产业的一篇心得感想。作者具有海外留学经验,在中化经历了研发 、生产和销售的价值链全过程。虽时事已迁,但这篇文章还是为我们从个体角度打开了一扇了解中化 的窗口,也展现了一名中化人对市场、产品的深度思考。相比于两年前,在宁高宁的运作下,未来中化对于其农化业务的设计蓝图将如何展开?我们拭目以待。
 
 
中化农化成立的初衷是整合中化各个公司的农药业务,依托的是毫无实业经验只做过农药贸易的中化上海,成立之初是让沈阳院接管的,把沈阳院的农药生产企业科创也划到农化中心,但是一直做不好,沈阳院的人天真的以为中化的市场销售能力很强,他们自己的研发生产能力很强,农化中心简直就是强强联合,所向披靡。当年天真的我傻傻的也是这么觉得的。农化中心成立两年后,大家就觉得不对了,以前研发人员卖不出去的东西中化上海仍然卖不出去,中化整合了以后还说些有的没的让研发人员不好受。是不是也像极了现在的蓝天。然后大家慢慢意识到,贸易不仅和销售有区别,和市场运作更是天上地下。贸易只关注价格的时空不对称,销售开始要研究客户的群体性行为逻辑,而市场则是要打通价值链的所有环节并理清各个环节的逻辑关联,这点上,中化和研究院的科研人员一样都是零基础。只不过,中化的贸易行为稍微比科研行为离市场更近一些,或者说,中化对市场有比研究院更大的依赖的信仰,也就是我们目前常说的“市场导向”。 
 
研发的市场导向,浅层次的就是研发出市场上能卖出去的东西,这里有个悖论,就是市场情况能描述的越清楚,研发的创新性就越低。当然创新性的高低和赚钱多少不一定成正比,但是研发人员总有“引领市场”的情结,相对于模仿现有的成功,研发人员对新领域和未知市场更感兴趣。所以让研发人员Market Driven,往往就会不自觉的的变成Driving Market。这就是为什么研究院曾经百花齐放的研发出一大堆产品,有的在当年赚钱养活了一批人;有的在二十年后才赚钱,研究院的领导、研发人员怎么也想不到他们当年找不到市场废弃的产品变成现在蓝天为数不多的高利润增长点;还有一些现在看来有机会成为高毛利氟精细品类似的美好前途的产品,现在却成了鸡肋,它们曾经和市场那么相随而至,但是又和市场渐行渐远。所以我们总是会陷入三类纠结,要么对曾经的明星产品恋恋不舍,市场即使变化了,被抛弃了,还苦死挣扎不愿放手;要么对短期内看不到效益的的产品打入冷宫,没资源没人力投入,到市场真的来了就开始措手不及坐等机会丧失;还有就是对赚点小钱的产品听之任之,不激励不克扣,好则好矣,发个荣誉证书,不好就退避三舍,别指望我救你,这样就看着曾经能赚点小钱的产品被别人各种模仿超越,弃之门外,然后自己很阿Q的说句,那门里的爷以前都是我孙子。现在的特化品产品,经历过被打入冷宫的时候,也迎来了市场眷顾,假如事业部不大作为,我们很快就能看到其变成鸡肋再到苦死挣扎的过程;现在的聚合物产品,经历过曾经的小富即安,到被各种模仿超越,假如事业部不大作为,我们会看到其在自命不凡和自惭形秽中慢慢油尽灯枯。这是事物发展的自然规律,相生相灭,对于任何产品都无法逃避。所以对于公司来说,为了避免伴随着产品周期的灭亡而灭亡,那就要有产品集合,对于研发和产业来说,就是要有储备有梯队,并时刻随着市场进行推陈出新,当你对未来的行情还没把握时,就不能轻易否定,要留有余地,这就是实业家常常说的产业耐心。产业耐心不是不作为,是看似无为而治的博通汹涌,是每一个变幻莫测的审时度势。这些道理很浅显,但是其中也有很多矛盾要解决,比如对过时产品的放弃是否会失去其下一次市场梅开二度的机会,对产品分散式投资会不会牺牲对市场眷顾产品的集中突破的资源和效率。这些矛盾也很重要,但是都属于次级的,不是生死存亡性质的,或者这样说,如果具备了产业耐心,这些次级矛盾越被充分暴露和讨论,这个企业的生机概率或许会越大。 
 
不过若是光光做到产业耐心,也只能说让企业活得久,成为百年老店,不见得做大做强,世界一流。这里就是说市场导向的第二个层次,产业设计。中化目前对产业设计研究的最透的就是农药,其实都算不上中化的研究,是因为农药医药的暴力特性吸引了太多的产业关注,最聪明的人流向最赚钱的地方,然后告诉别人这个钱该怎么赚罢了,中化想赚农药这个钱,于是就去打听该怎么赚,而研究院早就知道农药这个东西赚钱,以为研发生产出来了,钱就哗哗的自己钻进来。一个新的农药有效成分被研制出来,兑点水或者乳液卖给农民,然后杂草害虫被杀死了,大家觉得这农药不错,开始纷纷购买,农药企业开始大量赚钱,大量的杂草害虫被农药杀死,同时也加速自然选择,抗药性越来越强,直到害虫杂草不在被杀死了,这个农药的生命周期就结束了。在结束之前,农药企业往往想垂死挣扎,就开始改进工艺,降低成本,农民觉得虽然药效不好了,但是这个便宜,也会买一些,这样这个农药的生命周期就被延长了一点点。我说的产业设计,就是让这个“延长了一点点”变成“延长的多一点”。我们直接看看世界一流的农药企业怎么做的。在新的有效农药成分研究出来以后,开始推出原始工艺的原始农药产品,与此同时研制原始工艺的改进工艺,降低成本;然后研究该原始农药的新剂型,通过缓释或者渗透将一样的农药产品发挥更高的药效作用;接着研究原始农药与其他农药复配后的产品,改进原始农药的药效和用途;如果还可以的话,再看看复配后的农药的新剂型会不会有更好的效果。这样,就把一个农药的生命周期进行了三到四次的拉长。而一般的农药企业即使有一次拉长,还是被动的。当巴黎公约对工业产权进行保护后,这个拉长过程就配合了专利申请策略和垄断保护,从而让拉长过程可以不受竞争威胁获取垄断利润;农药医药的登记制度又从行政上进一步给拉长过程设置了竞争门槛。而我们之前连竞争下的产业拉长设计都没学会, 更妄谈利用专利策略和登记策略来添翼助飞了。 
 
事业产业的大作为,更多的应该放到产业设计上来,如果说产业耐心的结果有天意,那么产业设计更多的是人事。 而对农化中心的改革,无非就是在塑造产业耐心,加强产业设计。这些说辞倒也不是我的原创,老祖宗早说过,尽人事,听天命。我们自己智慧不够,常常倒是辱没先人。普通公司和一流公司的区别,在普通的公司,优秀是一种奇观;在一流的公司,优秀是一种习惯。 
 
 

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