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编者语：找到合适的渠道合作伙伴对于成功切入市场至关重要。新的市场进入者往往需要花费大量精力和时间来寻找合适的合作者，在这过程中也浪费了许多宝贵的精力。在此文中，作者Guy Cooper 分享了他对渠道的选择和建立这一过程的一些见解， 以帮助企业了解并增加成功的机会。非专利公司可能不需经历整个过程，但需谨记从市场份额的角度来说，凭借自身能力成为某一方面的创新者是关键。单单采取简单的模仿策略，而不是成为市场的创新者，那么所获得的成功也是有限的。
企业总是在不断寻找新的方式以获得持续的成长，这需要多种因素共同作用，而大部分因素的掌控权还不在企业自身手中，因此这一看起来简单直接的目标也许恰是最难达成的。在农业领域，仅以气候状况为例，这一因素在每一种植季都起到重要作用。尽管如此， 企业还是可以通过开展其他工作来影响市场环境，从而获得市场份额。明晰的市场战略、细分的产品品类以及一定的品牌知名度是帮助企业获得商业成功以及良好运营和财务状况的重要因素。
一个有过系统市场开发经验的供应商，在进入目标市场，能接触到经销商之前， 就已经对一些影响市场进入的关键性问题作出判断，这些判断往往基于其良好的市场认知和丰富的市场经验。在此基础上与经销商开展沟通，能缩短交易谈判的时间，按照自身能提供的实际价值优化利润率，显著提高成功的可能性。
我们可以把进入市场前需要弄清的问题分为两类：（1）产品特性（2）分销特性。成功的供应商在商业开发的过程中需要对以上问题有清晰的认识和解答，才有可能与选择的经销商精诚合作，并保持长期的合作关系。
以下给出商业开发过程中相关的问题示例：
1. 产品/ 品牌特性问题
a. 我的产品适合切入哪一个市场领域（地理位置、作物种类、用途、价格），该领域的市值有多大？
b. 我的产品或品牌的价值唯一性在何处？
c. 竞争产品的情况和价格如何？
d. 需要付出何种努力，才能让市场对我的产品的需求上升？
e. 我可以做那些支持，以提高市场对我的产品价值的认知？
f. 生产一个单位产品的成本和潜在利润是多少？
2. 分销特性问题：
a. 在我的产品的相关市场中，最成功的经销商是哪几家？
b. 能接触到终端用户的典型经销结构是什么？在相关市场中的典型渠道利润是多少？
c. 市场中适合我的产品的最佳经销商是谁？原因何在？
d. 我希望在哪个经销层面（全球、全国、地区、直接面向农场） 销售我的产品，并且我需要与之对应的何种基础设施？
e. 我的产品是否能填补某一类产品组合的空白，该类产品组合下的其他产品又是哪些？
f. 经销商是否有能力推动市场对我的产品的需求？
g. 经销商经销我的产品可以在市场上获得多大的份额，销售的价格又是几何？
回答上述问题，有助于与经销商展开深度实质性对话，并从中选择最适合的合作伙伴。
接下来则是与经销商的沟通， 这将围绕“唯一性”这一中心议题， 回答所产生的一系列问题。唯一性是企业竞争优势的基础，并且在商业开发过程中对于企业是否占据谈判优势非常重要。唯一性同样影响了分销链上的利润分配。经销商在上述问题中具有“主场优势”， 因为他们最接近本土市场，自然也最能运用市场规律。供应商需要了解这些市场信息，从而确保“公平竞争”，并且在谈判中获得更为有利的位置。而未能尽早获取这些信息则经常导致投资失败、产品的错误定位、销量降低以及利润损失。
唯一性有多种表现形式，包括产品创新（如新作用模式、新活性成分）、近似创新（如一种已有活性成分的植物传导系统创新， 已有活性成分的新复配）、以及过程创新（如已有活性成分的首个非专利登记、能降低成本的新生产工艺）。与之对应的产品专利将决定竞争优势的持续时间和强度，以及在分销渠道上的后续利益。
示例：
1）一家供应创新性“软性”杀虫剂产品的供应商初涉美国市场， 想寻找经销伙伴。产品已获得完全登记。供应商在相关的气候区域作了大量的大田试验，获得的相关数据表明该产品效果优异，并且其使用率和价格都具有竞争力。产品能防控高价值经济作物中的虫害，尤其是在喷施程序最后阶段，在合成化学农药之后使用。产品具有全新的作用模式，并且不会产生残留。基于这些产品特质，供应商将候选经销商的特点总结如下：
• 全国层面的经销商
• 拥有强大的技术支持团队
• 作物生长末期杀虫剂产品组合存在空白
• 在建立优质品牌方面已有成功先例
• 主要集中于园艺作物
供应商与三家相关经销商进行了商谈，并且与其中一家能提供较高毛利的经销商敲定合作。这家经销商获得了该产品后，既能填补其产品组合中的空白，也能获得在平均水平之上的利润。这样， 双方都获得了利益，在推动产品商业化的过程中将不遗余力。
2） 供应商Y 正在巴西市场寻找经销伙伴，销售他们近期刚刚开始生产的一款除草剂产品。供应商迫切希望进入该市场，但与其同行相比，并不具有价格成本优势。该供应商近期花费大量资金用于登记数据支持，但该产品尚未进行销售。
而目前在巴西该产品已经有15 家经销商进行登记，并且除了原生产厂家外，另有5 处不同的供应商来源。因此自从该产品的专利在3 年前过期以来，产品价值已被侵蚀了80%，利润空间也很低。
经销商X 是上述15 家登记企业之一，并且握有该产品1% 的市场份额。该经销商正在考虑增加其登记的第二个来源，并寻找更低价的供应商。在评估上述供应商的数据之后，经销商发现自己需另外支付10 万美元来完成整个登记申请流程，并因此需向供应商提出更高的价格，只留下2% 的利润率。于是在经过数月的讨论之后， 取消了交易。
总结：
一个系统的商业开发计划是商业化过程中的关键环节，使供应商在与经销商讨论产品潜力时处于“势均力敌”的状态。利用这个方法将提高进行成功对话的可能性，并且在每个特定市场选择最适合的分销渠道和市场切入点。
不做好上述准备工作的供应商经常会损失大量潜在的利润率， 在没有结果的沟通上浪费宝贵的时间，或者大大降低成功完成交易的可能性。
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