东部欧盟市场：渠道与跨国公司之间忠诚不再 中国企业如何确立最佳行销路线？

日期:11-16-2021

本文编辑：单东丽 世界农化网

在2021中国农药国际市场开拓交流会中，原德国HELM植保全球产品主管，现N-Sight创始人Nick Read作了如何识别欧盟东部市场的机遇，并确定最佳进入路线的报告。凭借在行业内多年的经验和丰富的市场观察，他点出了欧盟东部市场正在发生的一些变化，包括市场潜力值的发现，跨国公司在该地区“打法”的变化，以及市场监管的动态等。尤其是以波罗的海地区、波兰和罗马尼亚这三个具有代表性的市场为例，Nick详细讲解了各层级的经销市场，并站在中国公司的角度，分析了进入的策略。在下文中，我们将Nick的报告内容作一梳理，帮助中国企业尽早把握东部欧洲的机遇。

• 农化行业价值链上的主体均面临利润压缩

• 欧盟东部地区增速高于西部 市场提升空间较大

• 跨国公司开始进入大农场，而渠道也在考虑脱离，忠诚不再

• 未来将由品牌产品向非专利农药转移

• 农场和渠道将回到价值链上游

农化行业价值链上的利润进一步压缩

 

上面这张图是农化行业的价值链，它始于新活性成分的研发，研发主体包括跨国公司、日本公司，现在也包括中国公司。在过去的几年中，企业研发、生产成本都在增加，但种植者的购买价格却下降了，竞争更加激烈，所有的公司都面临利润被压缩的问题。作为研发人员，需要加快开发速度；作为生产商，需要提高生产效率。此外，还需要向价值链的下游延伸。一个产品专利到期后，需要以最快速度投入生产，尽力成为该产品的第一或第二家生产商，才能在该领域占据一席之地。

如今农化制剂生产变得高效，区域内整合、扩张变得频繁；美国公司会进入巴西，西欧经销商会进入东欧；处于产业链下游的企业会上移，与生产商建立关系，以应对利润紧缩问题；农场的规模则越来越大。

目前的行销路线并不是可持续的，研发和种植者之间环节太多，需要妥善处理，使利润能够维持价值链环节。中国或印度的生产商和制剂商有机会直接进入经销渠道，尽可能减少中间环节，做到高效、下沉、合作、整合。这可能会是未来几年可能会取得市场成功的策略。

欧盟东部地区增长优于西部地区 当地经销商与跨国公司逐步脱离

欧盟东部包括波罗的海国家、波兰、捷克、斯洛伐克、匈牙利、斯洛文尼亚、罗马尼亚、摩尔多瓦、保加利亚和前南斯拉夫、巴尔干半岛。欧盟东部土地面积占欧盟总面积的26%；耕地面积占37%；农场总数占比则超过一半，占58%；欧盟东部国家的GDP仅占整个欧洲的13%，但正处于快速增长中，增速快于西部地区。

欧盟东部地区GDP中农业的比重大于西部，整体农业市值占欧盟27%。东部地区每公顷农业平均投入为67美元，西部则是每公顷106美元。从这些数据可以看出东部地区的增长潜力很大。

欧盟东部地区的市场规模为27亿美元，年复合增长率为1.4%。值得注意的是，由于产品价格普遍处于低位，而依然有1.4%的增速，这意味着数量增长更加显著，高于价值。从下图也可以看到，欧盟西部地区大部分国家市场价值出现了负增长，而以罗马尼亚为首，东部地区的增长态势优于西部地区。

 

下图为欧盟东部地区各国的主要作物种植面积。可以看出，该地区北部是传统谷物、油菜种植区；中部为谷物、玉米和向日葵；南部主要是特种作物，包括橄榄、柑橘、水果等。

 

该地区的市场由五大跨国巨头主宰，占据70%市场份额。他们的产品组合广泛，涵盖种子、植保、精准农业方案；他们的销售激励手段多，地方销售队伍也很强大。但是，和其他所有人一样，他们也面临利润紧缩的压力，希望在某些国家开展直接销售，进入大农场；同时，渠道也在考虑脱离跨国公司的方案，忠诚不再。

欧盟西部地区的经销商继续向东部转移，这有利于跨国公司，他们在西部通过与跨国公司的合作得以壮大，在东部继续复制这种模式。

农业经济继续面临挑战。欧盟正在考虑未来几年内要减少补贴，这将推动品牌产品向可靠的非专利药转移。

全球变暖正在改变我们的农事操作模式。例如，在波罗的海国家，在过去几年中秋季除草剂的使用增长很大，预计还会继续增长。

关于欧盟监管政策，2021-2023 三年间，欧盟将有303种活性物质需要重新核准，其中包括生物活性物质。另外还有50个活性成分需要替代产品。此外，欧盟还将出台生物制品、生物刺激素、化肥新规，但可能会出现相当长时间的延迟，平均延迟2年，最长可能5年。目前欧盟也在简化审批程序，降低成本，加快审批周期。总体而言，欧盟市场利润潜力大，风险可控，是值得进行开发的。

波罗的海地区、波兰和罗马尼亚市场的行销路线

在欧盟市场中，单个产品的销售很困难，产品组合非常重要，当地经销商需要的是一个产品组合，他们每天有数十上百人在外进行营销，只有一个产品很难走出门。进入欧盟市场的产品需要具备销售的关联性，提供全年的产品、针对全年作物，涵盖春、夏、秋几个季节。

下图是具体产品的举例说明，针对某个季节、某项作物，拥有不同的产品组合，会吸引客户洽谈的兴趣，并成为潜在的供应商。

 

行销路线是个重要途径。波罗的海地区的第一级采购商是采购集团，采购集团占据市场50%到70%的份额，他们把产品卖给全国和地区经销商、合作社、大农场。他们拥有自己的零售连锁店。他们多与跨国公司合作，而且他们喜欢独家经销，这样可以减少市场竞争。第二类是全国性经销商，他们占据市场20%到30%的份额。他们在一、两个国家建立基地，把产品分销给农场，同时也从事粮食收购。他们的重点是非专利药，市场目标针对中、小农场，他们没有能力向大农场供货，因为跨国公司、采购集团也在对农场供货。最后一类是合作社、农场采购部门，他们市场份额小，他们与采购集团、全国性经销商及跨国公司合作。这一类主体目前也在进行整合，需要特别注意的是，这类采购商代表最终用户，所以对价格敏感。

对于市场新入者而言，我们的目标有2个，一个是全国性经销商，一个是合作社及农场采购部门。主要的采购集团与跨国公司的关系很密切，很难从他们身上取得突破，他们很可能是在利用你，把你当成谈判价码。

波兰的情况相似，但略有不同。波兰有10家大型经销商，销售覆盖全国，他们同时经营连锁店，也会卖给小分销商、独立零售和大型农场。同样，他们多数与跨国公司有合作，但也正在寻找新的货源，以应对跨国公司的直销，因为跨国公司为了应对利润紧缩，其产品可能也在直接销往大型农场，这本是经销商的主要业务之一。因此，经销商希望寻找其他货源，抵消损失。

波兰的小型、区域性分销商大概有40家，他们的产品销往独立零售店和农场，他们现货买入，属于价格敏感型。他们需要加强物流成本控制、供应链管理。此外是大型农场，主要由大型经销商供货，但是前面说到目前跨国公司已经开始染指大型农场，已将其作为直销目标。至此，进入波兰市场的重点可以放在两处：一是大型经销商，可以利用他们正在考虑脱离跨国公司的机会进入；二是小型分销公司，但正如刚才所说，这里面的供应链比较复杂，需要加强管理。

罗马尼亚的情况略有不同，罗马尼亚有10家全国性经销商，覆盖全国市场，他们的产品销往小分销商、独立零售机构和大型农场，像波兰一样。他们的特点是，为农场提供融资，这是他们的主要业务。同样，他们多与跨国公司合作。他们也在寻找替代货源，也是跨国公司开展直销的原因。罗马尼亚有50家地方分销商，属于地方性公司，他们的产品主要销往农场，他们的卖价较高。这些公司信用度不高，付款期很长。因此，向他们公司供货存在一定风险。最后是外资大型农场，占国内农田25%左右。采购通常基于招投标或现货采购，招投标是有机会的，投标的物流周期和交货期较长。当然，价格是招投标的关键因素。

在这里有一个捷克的案例（案例数据，仅做说明用），有一家大型经销商的采购额是2.6亿美元，它通过小分销渠道和自己的零售体系进行销售。地图上的较小分销商、零售商分别负责其区域的销售和服务。从这个营销图上，我们可以分析分销商的采购习性、货源和忠诚度，采购是来自跨国公司？一级非专利产品公司？还是也会从二级公司进货？研究行销路线时，这类信息很重要，我们需要对其进行研究、分析，确保行销线路正确，目标正确。

 

总体而言，欧盟东部增长潜力明显，特别是量上的增长。企业的供应链下移可提高利润，但有包括信用在内的各种风险，同时要加强供应链管理。在产品名种类上，需要互相合作，寻找战略上、产品上具备切入点的合作伙伴。

该地区监管登记存在机会，可以在12个月内实现快速进入，费用大概5万-10万美元，需要的是迅速决策、行动。现在程序有些变化，变得更复杂。例如，波兰明年1月份开始，监管审批成本将会增加。

农场整合和渠道整合，为直销提供了机会。随着他们变得日益强大，对成本也会更敏感，他们会开始压缩利润，寻找成本机会。就价值链而言，最简单的办法就是回到价值链上游，进入生产商，而不是进口商。但这需要良好的客户关系、分销管理水平和经验。

关于N-Sight

N-Sight为涉足农业领域的公司提供建议和资源。创始人Nick Read凭借在行业内为跨国公司和私营公司工作的 20 年经验，积累了农业行业的广泛知识，包括传统作物保护、生物制品、种子和精准农业。 目前N-Sight为多家公司提供进入欧洲和俄罗斯、北非和东非以及中美洲市场的指导。 凭借专门从事价值链内所有活动的广泛的全球独立网络，N-Sight 咨询服务可以确保提供所需的任何功能或地域支持。 

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