从产能输出方到战略合作伙伴：印度农化企业如何布局全球化发展

日期:11-02-2026

编者按：33亿美元。据印度农化联合会（ACFI）与德勤于2025年9月发布的一份报告，这是印度农化产品在截至2025年3月的财年中的出口总额，比十年前的13亿美元大幅增长，使印度成为全球第三大农化产品出口国，仅次于中国和美国^[1]。近期AgroPages世界农化网采访了数家印度领先的农化企业 - 既有上市巨头，也有家族经营的原药制造商和专注出口的专业企业 - 了解在渠道覆盖和成熟产品销售本身已不足以构成护城河的当下，它们如何推进全球化进程。

复苏之年，面向未来的多种策略

2025-26财年在多数人看来是一个转折点。″2025-26财年是印度农化行业复苏与转型的一年，″Krishi Rasayan集团董事Atul Churiwal先生在接受AgroPages采访时表示。″经历了两年以去库存、渠道库存高企和价格承压为特征的艰难时期之后，市场出现了企稳迹象。″他说，出口″也有所改善，因为全球库存已恢复正常，国际需求逐步回升″，他将这一趋势直接与全球客户″越来越多地寻求中国以外的供应链多元化″联系起来。

经历了两年疲弱需求和来自中国的价格竞争，随后迎来谨慎复苏，这些企业如今面对的是比″是否要全球化″更难的问题：在多条可选路径中选择哪一条，以及每条路径要走多远。

深度绑定路径：成为跨国公司供应链的一部分

对一些企业而言，全球化越来越意味着将自身嵌入跨国公司自身的供应链，而不仅仅是向出口市场销售产品。PI Industries是印度领先的CDMO型（合同定制研发生产机构）企业之一，它将此视为赢得信任的结果，而非仅靠产能。″我们的护城河是技术能力、创新能力和数十年积累的信任的结合，″副董事长兼董事总经理Mayank Singhal先生说。″资本可以加速获取技术和创新资产。而我们更深层的优势来自由专业知识、科研能力、卓越执行力和可信赖的合作关系所构成的一体化体系。″当被问及哪项指标最能验证企业从产能输出方向战略合作伙伴的转变时，Singhal先生没有提及订单规模，而是指出″全球客户托付给PI的机会的质量和不断扩大的范围″，并提到公司自主研发的产品管线 - 其中包括Pioxaniliprole，这是首个在印度发现并开发、获得ISO通用名的作物保护分子，随后获得了印度中央杀虫剂委员会及登记委员会（CIB&RC）的登记批准 - 自2026年起″正逐步迈向商业化″。

塔塔集团旗下的作物保护企业Rallis India描述了类似的转变，但其根基是另一项资产：品牌本身。″这一转变验证了Rallis的制造、研发和客户服务能力，最重要的是，全球供应链对Tata-Rallis尊重知识产权[以及]长期秉持道德商业实践的信任，″董事总经理兼首席执行官Gyanendra Shukla博士说。公司的CSM（定制合成与生产）出口在2026财年增长了17%，Rallis正有意扩大其日本创新型客户群。Shukla博士在加入Rallis之前曾在全球其它企业担任高管二十多年，他表示这段经历″对加速CSM业务的客户拓展特别有帮助″，也有助于″确保Rallis具备把握这些机会所需的能力和内部协同″。他还提到了一项早期技术合作 - 澳大利亚Bio-Gene Technology公司开发的天然同源杀虫剂Flavocide的中试规模生产已于2024年9月完成 - 认为这是有别于纯合同制造的一种模式：即押注于成为″分子登记后的未来商业供应商″，其基础是研发合作，而不仅仅是订单量。

Bharat Rasayan Ltd.也描述了与跨国合作伙伴关系的类似深化，其背景是公司与日本化工企业不断演进的关系。″与跨国公司及日本方面的合作，以及在特定分子上的专用产能，既延续了我们的跨国公司战略，也是一次重大演进，即从传统的合同制造转向更深入的分子层面合作和更长期的战略伙伴关系，″Bharat Rasayan董事长兼董事总经理S.N. Gupta先生说。

当被问及跨国公司将新分子的生产布局在印度而非中国这一更广泛趋势背后的原因时，Gupta先生指出这是一种结构性而非周期性的转变：″我们认为这是一次结构性转变，其驱动因素包括‘中国+1战略’、供应链韧性、知识产权保护、监管透明度、质量一致性、可追溯性和地缘政治多元化，同时还有具有竞争力的成本。″

谈到Bharat Rasayan与同样在争取跨国公司信任的中国供应商的区别时，Gupta先生说：″我们的差异化在于可信赖的执行力，而不仅仅是最低成本。质量一致性、技术能力、合规纪律、知识产权信心和供应链可靠性都是我们取得信任的关键因素。我们承认，中国供应商在某些产品的规模、成本和交货周期上可能具有优势。因此，我们在总体价值、响应速度、多元化和长期合作关系上展开竞争。″

印度化工行业的其他企业身上也能看到类似的动态，包括未参与此次访谈的公司。Aarti Industries是一家同样服务农化客户的大型特种化学品集团，近年来与跨国公司签订了一系列长期供货合同，其中包括2023年12月签署的一份为期九年、金额约300亿印度卢比的农化中间体协议。Jubilant Ingrevia于2024年在古吉拉特邦巴鲁奇（Bharuch）投产了一座新的农化活性成分及中间体工厂，该工厂既满足自身生产需求，也服务第三方合同制造客户，依托的是其后向一体化的吡啶产业链。这些例子表明，Rallis、PI Industries和Bharat Group所描述的″深度绑定″模式正在成为印度农化行业中一个可辨识的类别，而非某一家企业独有的战略。

轻资产路径：登记、出口与合作

并非每家企业都将海外制造产能视为下一步的合理选择，有几家企业明确表示，至少目前不打算建设。Heranba Industries是印度历史上规模最大的合成拟除虫菊酯生产商之一，其董事总经理R. K. Shetty先生直言：″我们当前的全球化优先事项不是建设海外产能或收购海外资产，而是通过更多的登记、更多的产品和更多的合作伙伴关系来深化我们的全球布局。″他将这种做法描述为″资本高效、以登记为先导的全球化″，同时也承认其局限性：″很少有印度农化企业在海外建成可行的制造工厂，而我们的轻资产、出口导向模式使我们能够从印度的制造基地高效服务50多个国家。″Shetty先生表示，为了更深入地进入市场，公司转而″走品牌路线而非制造路线″，并已在一个非洲国家开展品牌运营，作为其他国家的模板。他补充说，只有在″具有明确的战略和商业优势″时，才会评估海外建厂。

Willowood Chemicals采取的是同一策略的一个版本，并附有更具体的数字。″我们的优先事项很明确，在印度有选择地投资建设，通过技术和知识产权实现差异化，并通过出口实现巧妙的全球化，″集团首席运营官Jitendra Mohan先生说。公司三年前开始打造的巴西B2C业务，″今年有望实现约4000万美元的营收，并制定了2-3年的增长计划，目标是仅巴西一地就达到1亿美元″。除巴西外，Mohan先生表示，Willowood正在中美洲、北美、南美和所有主要东盟国家″登记我们的专利复配产品和自产原药产品″。在并购方面，公司有意保持耐心：″我们宁愿等估值和市场条件稳定后再做决定，一旦市场找到更稳定的立足点，资本市场动作的现实窗口期是未来2-3年。″

Mahamaya Lifesciences于2025年11月完成了SME（中小企业）板块的IPO，其做法在当前同样是循序渐进，但着眼于更大的目标。″我们当前的全球化优先事项是通过登记和出口扩大市场准入，″Mahamaya Lifesciences董事总经理Krishnamurthy Ganesan先生说，并指出公司″目前正在10多个国家开展产品登记″，覆盖拉丁美洲、中东和非洲。更引人注目的是他们对一条全新路径的开放态度：″我们正在评估能够加速获取差异化技术和能力的战略机会。其中包括探索在生物发酵领域建立潜在合作关系″，这或许预示着公司下一阶段的国际化可能与其以登记为驱动的过去大不相同。

第三条路径：借力他人的网络

有一个案例有别于深度绑定和轻资产两种模式。2026年8月，Parijat Industries宣布与德国HELM AG展开一项多方面的战略合作，该合作使Parijat得以进入HELM在拉丁美洲、加拿大和东南亚的分销网络，同时Parijat及其子公司Leeds Lifesciences获得在印度使用HELM品牌的独家权利。″HELM合作为Parijat现有的国际业务增添了新的维度，″Parijat公司董事兼国际业务首席执行官Shivraj Anand先生说，并指出公司目前已在65个国家开展业务，拥有750多项登记。″在HELM合作框架下，Parijat自有产品拟通过HELM成熟的分销网络拓展至拉丁美洲、加拿大和东南亚。这一合作也为利用HELM的采购网络及其跨国创新企业网络提供了机会。″

与HELM的交易与深度绑定和轻资产模式最大的不同在于其双向性：Parijat既不只是为跨国公司生产，也不只是向自己已登记的市场出口。″正如合作公告中所述，HELM与Parijat旨在跨大洲相互借力对方的采购和分销优势，″Anand先生说。此次合作还有数字化维度：Parijat将收购一个面向零售商的数字商务平台，并与HELM旗下的Plantix数字农业平台合作，面向农户开展需求拉动。″这也符合Parijat投资应用数字技术的更广泛思路，″Anand先生将此类工具用于农户咨询和分销描述为″农化行业迈出的重要一步″。这是一条建立在互惠基础上的全球化路径，而不仅仅依赖自筹资金的产能或出口量。

相比之下，Meghmani Organics和SML Limited走的是更传统的海外实体路径，两者都以巴西为中心。Meghmani于2026年在巴西设立了全资子公司，″以全面提高其市场份额″，首席执行官Ankit Patel先生说，并补充称公司已″在巴西登记了许多产品，包括原药和制剂″，并正在″积极评估″在墨西哥和阿根廷以及亚洲和非洲市场实现类似覆盖。

SML Limited于2023年正式进入巴西市场，其对该市场的描述更为审慎。″巴西一直是全球最大但也充满挑战的市场之一，″董事总经理Bimal Shah先生说。″这是一个复杂的市场，尤其是考虑到近期分销环节面临的挑战；尽管存在这些不利因素，我们已成功建立起业务，并为下一阶段的增长打下了坚实基础″。这是一种坦率的承认：对任何印度进入者而言，拉美市场扩张都并非一帆风顺。

如何看待与中国的竞合关系

这个行业的全球化话题绕不开中国，这些企业对此话题的坦率程度各不相同。Willowood对这种平衡之道的表述最为明确。″我们将后向一体化视为一项资本配置决策，而非一项强制要求，″Mohan先生说。″我们只在经济性和需求可见度能够支撑的地方投入产能，其他方面保持灵活″，即在″我们拥有技术和经济性的地方″实现本地化，同时继续进口″印度目前尚无法轻易获得的专门技术，例如基于发酵的产品″。

Heranba展示了一个形势变化有多快的案例。对华出口曾占公司出口总额的28%，在大多数印度企业都是从中国进口而非向中国销售的行业里，这是一种不同寻常的″反向″关系。″在我们向中国出口的五个产品中，有两个被中国当局征收了反倾销税，″Shetty先生说，并补充称Heranba已″通过为这些产品开拓其他全球市场，缓解了这一影响″。他同样直言，一个旧有的论断正在失去说服力：即中国的″蓝天″环保整治为印度拟除虫菊酯出口商创造了持久的结构性机遇，这一观点″已基本回归常态，如今市场更多由价格竞争和产能过剩驱动，而非监管套利″。

SML Limited在谈到自身相对于中国制造商的定位时，更多强调的是其为客户所扮演的角色，而非地域。″我们认为这种区别更多不在于地域，而在于我们在客户那里所扮演的角色。我们希望成为解决方案合作伙伴，而不仅仅是供应来源，″董事总经理Bimal Shah先生说。他表示，这种区别既取决于价格，也取决于能力：″我们按客户要求生产，但我们也有能力定制配方、开发自有创新产品，并与合作伙伴共同满足特定的市场需求。″Shah先生并未否认中国供应商为市场带来的规模优势，″中国制造商具有显著优势，尤其是在规模和成本竞争力方面，″他指出，近期的地缘政治动荡和俄乌冲突推高了″整个全球行业，而不仅仅是某一个国家或供应商群体″的成本并拉长了交货周期，SML表示公司已克服这些压力，使供应链恢复正常。他的结论并未止步于简单的替代叙事：″我们相信，竞争优势将来自于可靠性、创新、定制化、制造能力和市场理解的结合。″

关税影响

在关税方面，截至2026年9月，与2025年相比情况有所缓解，但仍不完全确定。美国对印度商品的关税在2025年年中达到约50%的峰值，其中包括对等关税，以及因印度持续购买俄罗斯石油而额外加征的惩罚性关税。此后在2026年上半年经历了一系列法律和政策上的反转：美国最高法院在2月推翻了更广泛的关税框架；到7月下旬，一项新的301条款措施取代了临时附加税，对来自印度的进口商品加征10%的额外关税，该措施属于一个针对各国执行强迫劳动进口禁令情况的独立框架^[2]。

Churiwal先生的2026-27财年展望在一定程度上受到这种缓和的影响，他将当前的氛围描述为谨慎乐观，而非欢欣鼓舞：″当前最新框架下适用于印度的10%美国额外关税，相比出口商此前所担忧的水平要可控得多……我们看到与客户和合作伙伴的讨论重新活跃起来，随着客户对新的关税环境越来越适应，我们预计业务将逐步改善。″他还补充了一个至今仍然成立的限定条件：″我们对此保持一定的谨慎，因为美印贸易框架仍在演变″，这一表述是公允的，因为当前10%的税率所依据的法律和立法基础今年已经受到过一次挑战，未来仍可能再度改变。

以印度自己的方式增长

如果这些不同路径之下存在一条共同的主线，那或许是对″为增长而增长″的共同审慎。Churiwal先生对Krishi Rasayan这样表述自身战略：″我们宁愿建立可持续的增长，也不愿以牺牲盈利能力为代价去追求激进的营收目标″，这与本次采访的多家企业以不同措辞表达的谨慎相呼应。Willowood明确表示要等待当前周期过去再决定是否开启新一轮并购。Mahamaya Lifesciences优先考虑登记而非产能。即便是本组企业中财务实力最雄厚的PI Industries，在谈及其下一批产品时，也是以长达十年的开发周期而非短期成果来衡量：″一个新产品本身可能需要10-15年才能上市，″Singhal先生说，″而贯穿这一历程所需的能力，是通过长期的学习和经验积累而成的。″

这些对话所呈现的并非印度农化企业走向全球的单一模板，而是一组并存的策略：深度绑定的CDMO合作、以登记为先导的出口模式，以及Parijat与HELM交易中至少一种真正全新的合作结构。每一种都由企业自身的资产负债表、风险偏好和在价值链中的起点所决定。几乎所有企业都认同的一点是：被全球供应链所选择，而不仅仅是为其供货，如今才是真正重要的衡量标准。

来源：

[1]: India agrochemical export figures (FY2015–FY2025) and India's ranking as the world's third-largest agrochemical exporter: Agro Chemicals Federation of India (ACFI) and Deloitte report, as reported by Business Standard, "India becomes third-largest agrochemical exporter with $3.3 bn exports," September 12, 2025; and India Brand Equity Foundation (IBEF), September 15, 2025.

[2]: US tariff timeline on Indian goods (2025–2026): Global Trade Alert, "From IEEPA to Section 122: What Changed on 20 February 2026" and "Section 122 in effect: what the US tariff regime looks like now"; Skadden, Arps, Slate, Meagher & Flom LLP, "US Trade Court Strikes Down Section 122 Tariffs..." (May 2026); Dimerco, "US Tariff Update 2026"; and All India Radio (newsonair.gov.in), February 21, 2026.

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本文首刊于 2026 India Focus《2026印度专刊》英文版扫码二维码，阅读更多文章

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谢雪凤  AgroPages 世界农化网主编

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