在动荡市场中领航——农化企业全球国家经理一线洞察

日期:10-16-2025

在全球农业体系深刻变革的背景下，农化行业正经历着从产品导向到解决方案驱动、从规模扩张到质量效益的关键转型。国家经理作为企业在一线市场的″舵手″，其角色内涵与外延也在动态演进：他们不仅需要应对地缘政治波动、气候风险、供应链重构等多重挑战，更需敏锐捕捉生物制剂、数字农业、可持续发展等新兴机遇。

 

在本期杂志中，AgroPages特别策划了一期针对全球农化企业国家经理的群访。此次群访中，来自亚洲、拉丁美洲、欧洲等关键市场的多位国家业务负责人，他们分别代表着不同规模的跨国企业与中国出海企业，分享其在复杂环境中的实战思考。

 

从战略定位到团队韧性，从本地化运营到全球协同，他们的见解不仅折射出区域市场的独特逻辑，也共同勾勒出新时代农业领导者所需的核心能力图谱——既要具备企业家般的战略视野，也需拥有扎根田间的执行智慧。希望他们的经验能为同行者在不确定时代中寻找确定性提供有益参考。

 

 

作为不同规模的农化企业，在全球各个市场的商业和业务负责人，他们的核心职责是什么？

 

对象：大型跨国企业在各地的国家业务负责人

 

Devendra Gangwar：作为UPL在大中华区的业务负责人，我深知这一全球第二大且最具竞争力的市场所带来的机遇与挑战。我始终致力于通过创新驱动、紧密协作和以客户为中心的战略，推动业务实现可持续增长。我的愿景是打造一个具有韧性和高绩效的组织，赋能农民，提升品牌影响力，并创造长期价值。通过培育追求卓越、使命驱动的企业文化，我们立志引领中国农业向更可持续、更加繁荣的未来转型。

 

Tanaya Panda：作为UPL在越南和柬埔寨国家负责人，我的核心职责包括确保健康的利润与亏损（P&L）、打造稳定的团队以及推动创新文化。

 

Juan Sebastián Borja Rendón：商业总监的核心使命是维护企业健康可持续的发展——这不仅是为了股东，也是为了客户。虽然领导职位的任期或许是短暂的，但代表一家拥有四十余年历史的企业并与长期合作伙伴携手共进，则必须具备长远的视野。

 

在Albaugh，商业总监是当下行动与未来成果的桥梁。今日的销售额源于多年前基于市场洞察和跨部门协作所制定的战略决策。其中最关键的一项职责，是整合组织内部多元化的观点，并始终将客户的声音置于决策的起点。

 

Ruth Stanley：我的职责是为住友化学在英国和爱尔兰发展并构建农业业务，通过建立品牌资产与认知度，并实施正确的战略决策，确保业务拥有坚实的基础，并为未来销售增长创造最佳条件。

 

对象：积极扩张海外市场的中国企业在各地的国家业务负责人

 

Javier Chavarro：作为泰禾股份在拉美地区的业务开发负责人，我的核心职责包括：制定并推动拉美重点区域市场战略，开拓新业务机会，确保与全球目标协同；建立并深化与关键伙伴及客户的长期关系，驱动可持续增长；主导商业谈判与协议构建，提升产品盈利与竞争力；持续监测行业趋势、竞争动态与市场变化，预判风险并捕捉机遇；协同内部多部门推动产品本地化与高效落地；最终全面提升商业表现，确保达成区域财务目标。

 

张诗路：在我负责国内大型农化企业在巴基斯坦的业务时，我的核心职责可以概括为″对巴基斯坦业务的全面损益负责″。这不止是销售管理，而是一个多维度的角色，主要包括：在深入洞察巴基斯坦农业现状、作物结构、竞争环境及渠道生态的基础上，我负责制定并推进该国长期发展战略与年度运营计划。我带领团队共同实现销售、市场份额及利润目标，通过优化产品与定价策略、加强成本与预算管理提升盈利能力。同时，我全面负责本地化运营与团队建设，管理销售、市场、登记、财务及制剂工厂等职能，并确保公司在税务、财务、产品登记和业务运营方面全面合规，积极应对地缘政治、经济波动和信用等各类风险。

 

Marco Soledispa：作为中国公司常州东誉厄瓜多尔国家经理，我负责推动农化市场的可持续增长。我的职责包括制定长期扩张战略、加强分销渠道，以及通过具有影响力的产品发布建立强大的品牌认知度。我负责维持销售业绩、实现年度增长目标，并通过引入高潜力创新产品来丰富我们的产品组合。此外，通过与总公司紧密合作，我确保公司符合监管要求并完成及时的产品注册。

 

无论是业务开发、商业合作、还是业绩驱动，这几年，在国家经理们履行他们职责的过程中，面临的最大挑战是什么？他们又是如何带领团队去克服的？

 

关键词：整合

 

Juan Sebastián Borja Rendón：Albaugh自2022年5月收购龙灯后，开始在厄瓜多尔、秘鲁和玻利维亚（简称EPB地区）开展业务。整合两种截然不同的企业文化——创新驱动与务实高效——一直是其中最为重大的挑战。尽管过程复杂，自合并以来，EPB地区的业务规模已增长近四倍。

 

该地区的政治不稳定持续带来阻碍。政府及监管机构的频繁更迭扰乱了产品注册和进口物流等流程。Albaugh能够成功应对这些挑战，源于其拥有一支具备深厚市场知识和稳固客户关系的高素质团队。

 

在危机时期保持专注、管理风险并维持战略清晰度，已被证明是卓有成效的决策。

 

Ruth Stanley：住友化学英国公司（Sumitomo Chemical UK）是一家成熟且成功的化学企业，目前主要向环境健康部门销售活性成分。而英国农业业务则相对较新。将农业板块整合进现有业务体系，是我们当前正积极推进的工作。公司内部充满热情，并渴望向环境健康团队学习；我们正通过加强与农业部门、客户及终端用户的联系来促进这一进程。为应对这一挑战，我们采取了多种策略，包括引用其他国家农业代表的推荐、制作农场实践活动视频，以及拓宽现有环境健康岗位的职责范围以涵盖农业相关责任。

 

关键词：多样性

 

Javier Chavarro：最大的挑战始终在于应对不同拉丁美洲国家市场的复杂性和多样性，各国均存在显著的文化差异。这通常需要迅速调整策略和行动，以适应当地环境，同时保持区域与公司全球目标的一致性。

 

我通过建立与关键客户的强大本地网络，投入充足时间走访并理解每个客户和市场的具体需求，以及与经销商团队促进紧密协作，克服了这一挑战。通过将实地调研与市场分析相结合，并在执行中保持灵活性和有效性，我成功地将这些挑战转化为商业增长的机遇，并加强了公司在区域关键国家的市场存在。

 

关键词：低迷和高度不确定性

 

Marco Soledispa：主要挑战在于厄瓜多尔农化需求低迷的背景下推动业务增长，当地农民正面临高成本与气候多变性的双重压力。为应对这一局面，我调整了商业策略，引入了高潜力产品，并加强了分销渠道，同时通过提供技术支持来展示产品价值。这种战略调整与以客户为中心的创新方法使我们得以克服市场停滞，巩固了东誉在该行业的市场地位。

 

张诗路：在巴基斯坦这样一个充满潜力又伴随高度不确定性的市场中维持业务连续性与增长，是我们面临的核心挑战。为应对政治经济波动、政策多变、汇率贬值及安全问题，我们主要从以下几方面推进工作：

 

首先，构建具有韧性的供应链和财务缓冲机制，通过多元化采购和健康现金流管理抵御市场波动，并与本地银行建立良好合作，降低汇兑风险，保障资金安全回流。

 

其次，大力推进深度本地化。我们不仅与经销商、大型农户及政府机构建立稳固的合作关系，还于2023年启动本地制剂生产，强化供应稳定性和产品品质控制。

 

同时，我们注重本土团队的授权与培养，借助他们对市场的深刻理解，使其能够在突发情况下快速决策和解决问题。

 

此外，我们始终与总部保持透明沟通，主动汇报进展与挑战，并提供应对方案，从而赢得总部的信任与支持，共同应对本地复杂环境。

 

关键词：农户触达

 

Devendra Gangwar：在大中华区运营，UPL面临着地域广阔和资源有限的双重挑战，这使得我们难以触达大量零售商和农民。为克服这一难题，我们战略性地将业务架构分为三个独立实体，每个实体拥有自己的团队、产品、分销体系和管理机制，从而显著扩大了覆盖范围，并提供国际水准的解决方案。尽管产品注册流程存在监管复杂性和耗时性，我们仍持续投入，将全球创新成果引入中国农业社区。我们与立足本地、注重创新的组织建立合作伙伴关系，这一策略有效弥补了产品组合缺口，并加速了农业可持续转型进程。

 

关键词：目标和执行力

 

Tanaya Panda：确保健康的利润状况（P&L）面临的核心挑战是流程执行不力与目标频繁变更。为此，我们推行了名为″PSP″的运营模式，即产品、服务与利润三者平衡发展。实践中，若以第一代水平的产品组合为基础，却要求提供第二代水平的服务，并同时期望达成第三代水平的利润目标，这是极其困难的。因此，必须实现三者均衡的PSP模型，方能最终实现健康的财务报表。

 

在团队建设方面，要打造一支稳定且高绩效的团队，关键在于营造一种能让每位成员都看到自身长期职业发展前景的氛围，并确保所有跨职能团队的成员都能获得平等的参与感。

 

此外，创新在当今商业环境中至关重要。我们一直致力于通过向农业社区提供创新的产品与服务，以最大限度地缩小我们产品组合与市场需求的差距。

 

过去几年中，在国家负责人的眼里，对企业影响最大的市场变量是什么？

地区：拉丁美洲

 

Juan Sebastián Borja Rendón：拉丁美洲持续不断的变革要求每日做出调整。该地区全年进行的农业生产使其对气候现象高度敏感——洪水、干旱、外部冲突、投入品短缺、经济波动、害虫和病害均会产生影响。

 

厄尔尼诺等现象严重冲击厄瓜多尔和秘鲁，而玻利维亚则同时面临干旱和洪水问题。变化的气候模式如今已影响到这三个国家。此外，生物技术——无论是正规还是非正规的——已经重塑了害虫动态和销售策略。

 

为保持领先， Albaugh依托强大的产品组合和战略布局的登记管线。农业产业的快速发展也要求敏捷应对：

• 玻利维亚：大豆、高粱和畜牧业的扩张

• 秘鲁：葡萄、蓝莓和牛油果出口的增长

• 厄尔尼诺：香蕉和花卉产业的持续成功

 

强大、经验丰富且充满活力的客户群体始终是业务韧性的基石。

 

Javier Chavarro：最明显的变量是业务重心已从仅聚焦农化产品，转变为如今农化品+生物技术（种子）+生物制剂+生物刺激素的组合，推动行业寻求更全面的解决方案，并为农民提供综合型产品选择。

 

拉丁美洲最具决定性和最重要的变量无疑是波动性，其主要驱动因素包括经济波动、法规变更和地缘政治不确定性。汇率与通货膨胀动态直接影响定价策略、农民购买力以及与客户长期合同的可行性。法规变化和贸易政策决定了市场准入与竞争力，要求持续监测和适应。

 

客户行为的转变和对可持续性的需求日益相关，推动企业创新并符合ESG标准。

通过保持敏捷性、加强本地合作伙伴关系，并将市场情报纳入稳健决策，我们成功降低了风险，同时为泰禾股份在该区域捕捉到了重要的增长机遇。

 

Marco Soledispa：过去几年间，厄瓜多尔市场最具决定性的变量之一就是草铵膦等关键农化产品成本的波动。这种此前一直需求旺盛且价格颇具竞争力的产品，因竞争对手供应过剩导致价格暴跌超70%。这种情况给利润率和市场稳定性带来巨大压力。

 

对此，我与团队着力加强战略商业联盟，通过谈判达成年度采购和分销协议，确保与合作伙伴保持业务连续性、竞争力和信任关系。这一策略使我们得以维持稳固的市场地位，持续作为厄瓜多尔领先的农化供应商之一。

 

地区：亚洲

Devendra Gangwar：近年来，农化行业一直处于充满挑战的环境之中，其特点是渠道库存高企、消费疲软以及价格持续下跌。这些压力使得优化营运资本和实现既定EBITDA目标变得愈发困难，尤其在依赖传统营销策略和传统产品组合的情况下更是如此。作为应对，UPL大中华区采取了积极主动且差异化的战略。通过聚焦种子处理产品组合，我们加强了从作物发育最早阶段就与农民建立的联结。与此同时，我们还推出了ProNutiva——一种综合作物解决方案，通过提供整体套餐而非单一产品来解决农民痛点。这一做法不仅提升了农户参与度，更将UPL定位成以解决方案为导向的合作伙伴。此外，我们已成功重启分销网络，提升了市场覆盖率和渠道响应能力。这些战略举措帮助我们应对了行业逆风，并为大中华区的可持续增长奠定了基础。

 

Tanaya Panda：在过去的几年里，应收账款管理已成为决定越南农化行业能否实现可持续经营的关键因素。高昂的营运资本压力甚至导致多家公司退出市场或被迫缩减业务规模。

 

为应对这一挑战，我们采取了系统性的策略，旨在全面提升业务运营的规范性。具体措施包括：有效降低应收账款周转天数、严格控制营运资本规模，以及削减销售、一般及行政费用。与此同时，我们主动优化客户结构，仅与精选的有限客户群开展合作，并坚决推行以售罄为导向的销售模式。

 

张诗路：毫无疑问，巴基斯坦卢比的急剧贬值和随之而来的高通脹是影响最大的市场变量。这直接导致了进口成本飙升、农民购买力下降、渠道库存价值缩水和严重的信用风险。

 

为应对市场挑战，我们采取以下适应性策略：首先，推行敏捷定价与技术服务，按月或季度调整产品价格，并聚焦为农民提供增产增收的综合解决方案，而非单纯依赖产品折扣。其次，持续优化产品组合，加快次新化合物登记，扩大高性价比和本土分装产品的比重，降低对进口制剂的完全依赖，同时加强作物营养类产品的开发。面对粮食价格连续下跌导致的农户投入意愿低迷，我们强化技术服务和价值营销，通过田间示范、农民会议和技术培训，以实效数据证明产品的回报率。此外，收紧信贷管理，严格评估渠道与客户信用，缩短账期并加强回款追踪，有效保障公司资产，减少坏账风险。

 

地区：欧洲

 

Ruth Stanley：尽管有多重因素为行业带来了变革，但撇开政治和经济方面不谈，农场的管理方式和所采用的投入品已经发生了重大转变。农业已发展成为一个更加专业的行业，它积极拥抱新技术，并聘用了具备商业头脑的高技能人才，这些人希望更多地参与决策过程。我认为，农化行业内部需要提高透明度，并与客户共享信息，以便他们能够为其业务做出最佳决策。

 

与五年前或更早之前相比，农化公司对国家经理的期望和要求发生了哪些变化？

 

个人转变：懂经营、会管理、具备战略眼光的战略家

 

张诗路：五年前，国家经理的角色更接近″高级销售总监″，核心考核以销量为主。而如今，该岗位的期望已发生显著演变：总部要求他们从″管理者″转变为″企业家″，不仅需管理现有业务，更要主动识别和开拓新增长点，如生物制品、数字农业和特种肥料等领域，具备全面的业务开拓能力；从″执行者″升级为″战略家″，需拥有宏观分析、风险预判及战略规划能力，引领业务应对市场周期，而非仅仅执行总部年度计划；从″独立作战″转向″跨部门协同″，需主动联动总部研发部门（反馈本地作物病虫草害及营养需求）、供应链（优化采购成本）以及国内外全球渠道资源；同时，需借助数字化工具，实现数据驱动决策，提升精准性，超越以往仅凭经验的做法；此外，在全球ESG要求不断提升的背景下，国家经理还必须确保业务完全合规，并积极推动负责任的农药使用、废弃物管理等可持续发展实践。

 

Javier Chavarro：对作物保护行业区域和国家经理的期望已发生显著演变。五年或十年前，该职位的主要职能仅集中于本地及区域运营中的商业执行、合规和销售增长。如今，企业要求这一职位具备更广泛和更全面的能力，具体表现为以下特征：

 

• 战略领导力：管理者必须能够将本地执行与全球企业战略对齐，并预见区域及本地市场的变化。

• 与关键利益相关方及团体的互动：除客户外，业务领导者还需主动与用户、协会和社区建立联系，以构建信任并影响对其运营区域有影响的政策。

• 法规事务与可持续发展经验：日益增加的环境、健康及食品安全法规要求领导者深入了解环境、社会和治理（ESG）标准的合规与实践。

• 创新与数字化应用：更加注重数字工具的整合、数据驱动的决策以及特别专注于精准农业的解决方案。

 

Marco Soledispa：厄瓜多尔农化行业对管理者的期望已超越销售和分销范畴。如今的领导者必须能够预测市场变化、适应法规调整并推动可持续发展。该职位需要具备创新能力和产品组合多样化管理技能，以满足农户对经济高效和可持续解决方案的需求。管理者必须将商业能力与技术知识及战略联盟建设相结合。这一职位已从单纯的商业职能转变为战略职能，要求从业者同时担当业务开发专家、市场分析师和值得信赖的顾问角色。

 

Ruth Stanley：随着新化合物审批流程愈发复杂难测，且现有登记许可的未来前景更难以预见，与客户建立长期合作伙伴关系变得更为重要。业务模式正在转向构建战略合作关系，而非追求短期收益。我认为，公司对国家经理的要求，更加注重深入理解客户需求、助力其业务取得成功，这也是过去几年中一个积极的转变。

 

Tanaya Panda：近年来，越南农化市场经历了巨大的范式转变。企业如今更需要敏捷型经理人，他们不仅能够快速决策，还能与贸易渠道建立更紧密的联系。同时，经理人必须具备对净利润和息税折旧摊销前利润的更深入理解，并且精通销售预测的准确性与库存管理也已成为必备技能。

 

组织转变：增效降本，可持续经营

 

Juan Sebastián Borja Rendón： 对国家及地区农业领导者的要求从未如此之高。随着对EPB市场多样性、多作物结构和差异化气候特征的深入洞察，其巨大的业务与发展潜力日益清晰。

全年可种植的热带气候既是机遇，也要求我们以更智慧的策略推动作物轮作和土壤长期健康。农民已展现出卓越的生产力，而在恰当支持下，他们潜力可更进一步。

 

安第斯山脉地区养育着千万民众，本地生产者——无论规模大小——始终是粮食系统的核心。Albaugh坚定与他们同行，通过提供工具、培训和产品，助力实现安全、可持续且盈利的农业生产。对我们而言，可持续性绝非口号，而是郑重承诺。我们持续开展实地培训，涵盖安全用药、包装处置与本地合规操作，与农者共同努力，守护作物、家园与环境。

 

Devendra Gangwar：近年来，农化行业经历了深刻转型。五年前行业正值鼎盛，供需缺口显著、价格持续上涨，企业积极扩产并购，注重营销与基础设施投入。如今随着盈利压力加剧，焦点已转向成本优化与资源效率——生产单元优先提升产能利用率以强化成本竞争力，并保障现金流与基础利润。战略核心也从收入增长转变为聚焦EBITDA，体现出更趋自律和价值导向的行业决策模式。企业间协作意愿增强，通过伙伴关系最大化资源价值，共同维持财务稳健。

 

另一重要趋势是从传统化学农药转向可持续作物保护方案，包括生物制剂、可降解剂型和病虫害综合治理策略。这一转变既响应了法规与环保要求，也契合了农户偏好和全球可持续发展目标。整体而言，农化行业正进行战略性重构，更加注重运营效率、生态责任与长期韧性。

 

未来，区域和国家经理最核心的能力将是什么？

 

Ruth Stanley：人员管理。在企业内部建立成功的团队，促进创新，鼓励热情与创造力。培养一支热爱工作并忠于组织的团队，进而确保这些技能与激情辐射至客户和产品终端用户。建立基于信任、诚信、解决问题和追求成功的关系。

 

Devendra Gangwar：在亚洲多国领导业务运营超过二十年的经历中，我亲眼见证了在农化行业不断演变的环境中保持战略性和韧性思维至关重要。在当前环境下，成功不仅取决于内部的敏捷性，更取决于与供应商、客户和团队建立协作性、着眼于长期的合作方式。建立信任、统一目标和共同创造价值已成为维持盈利能力和推动创新的关键。适应变化、开展合作并以目标为导向的领导力，将定义我们行业下一阶段的增长。

 

Juan Sebastián Borja Rendón：新一代国家经理必须展现出多学科、多维度的思维方式。其核心能力包括：

• 适应性与灵活性：驾驭快速变化的环境；

• 农艺专业知识：理解本地技术及全球趋势；

• 情景建模与数据科学：运用数据预测中短期结果；

• 领导力与团队管理：指导跨代际的多元化团队；

• 协作精神：与客户、政府机构、民间社会乃至竞争对手建立互动；

• 市场意识：预见趋势并识别战略机遇。

在动态市场中取得成功并推动可持续增长，好奇心和战略远见将至关重要。

 

Javier Chavarro：在我看来，未来国家经理最关键的能力和技能将是灵活性与适应性，并结合战略视野。农化行业乃至整个作物保护行业正面临快速变革——从业务重心的转变（包括法规和可持续性要求）到技术创新及不断演变的市场动态。

 

因此，国家经理需要做到：

• 预见并对快速的市场变化（包括法规和经济环境）作出迅速且恰当的反应；

• 将来自相关领域收集的数据所整合的全部可用信息纳入决策，以优化绩效和管理；

• 在不同市场中有效领导跨职能和协作型团队；

• 将短期业务成果与中长期战略目标相结合，包括商业、环境、社会、治理及可持续发展倡议。

最终，能否在复杂的局面中游刃有余，并将本地执行与全球战略对齐，将决定未来担任此职位的领导者的成功。

 

张诗路：我认为未来区域经理最关键的三大能力是：

 

第一，韧性与抗压领导力。在充满易变性、不确定性、复杂性与模糊性的环境中，领导者需成为沉稳的″危机船长″，能够在高压和不确定中保持战略定力、稳定团队，并带领组织找到突破路径。

 

第二，跨界整合与生态构建能力。农业正走向多业态融合，区域经理除农化专业知识外，还需理解数字农业、金融、供应链乃至能源等领域。要能够跳出传统业务边界，与科技企业、金融机构及农产品采购方等建立联盟，为农户提供一站式解决方案，构建共赢生态系统。

 

第三，文化谦逊与全球思维。面对日益多元的团队与文化背景，领导者应具备真正的文化包容性，尊重差异，激发不同背景成员的潜力。同时需兼具全球视野，将本地实践与全球趋势有效结合，成为连接本地与全球的战略枢纽。

 

Marco Soledispa：适应能力对于厄瓜多尔农化行业管理者至关重要。他们必须能够预见法规、价格和气候的变化，同时对市场需求作出及时响应。必备技能包括技术与商业知识，以及制定竞争策略并具备广泛的市场洞察力。掌握现代农业知识——包括可持续实践、数字工具和平衡解决方案——同样至关重要。这种综合能力有助于建立农户信任，并将企业定位为不断变化的市场中可靠的合作伙伴。国家总监应着重加强其技术和商业知识，并改进战略实施以抵御竞争。有些总监在特定领域表现出色，但多样化的知识、高生产率以及对超过80%市场的了解将使他们能够在专业服务提供商中脱颖而出。

 

Tanaya Panda：未来国家经理需具备两项关键能力。首先是高压力承受指数，即在信息流通极快的湄公河三角洲等相对封闭市场中，能够顶住内外部压力（如团队要求倾销库存或渠道要求降价），坚持既定政策与流程，并勇于做出果断决策。其次是卓越的品牌营销能力，应聚焦于打造核心品牌。尽管低成本的非专利产品易进入市场，但其质量难以保障，无法持久；农户终将只信赖优质品牌产品，故品牌化是赢得市场并淘汰劣质非品牌产品的必然路径。

 

 

本文首发于《2025市场纵览》″2025 Market Insight ″杂志，欢迎扫描以下二维码免费下载电子杂志

 

 

 

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