农化+服务+产业链-农资企业的新业务发展探讨（上）

日期:01-09-2020

回顾过去10年，农化行业的变快之快，影响之深，可谓史无前例。国内农化企业经历了2011-2014上半年的快速发展，以及2014年下半年到2016年的快速回落。原材料价格也伴随国家政策和宏观经济环境发生了过山车般的震荡。而在国际市场上，厄尔尼诺现象带来的极端天气频发，欧美市场的增长停滞，巴西农业市场的巨大危机，中美贸易之间的摩擦不断升级都影响着农业经济的基本面。

另外，从农化产业的角度看，中国化工完成了对先正达的收购，拜耳完成了对孟山都公司的收购，美国陶氏益农、杜邦农化、先锋种业完成历史性的合并，FMC收购了杜邦剥离的业务，BASF收购了拜耳剥离的种子业务以及灭生性除草剂，UPL收购了刚刚完成了整合不久的爱利斯达跻身全球BIG 6。在整个产业链上游，全球最大的种子公司和农化都发生了一系列因为经济增长放缓、国际政治形势急速变化所来的连锁反应。这一波变革，将奠定了未来10-20年的农业发展的新基本面。

农化企业其实面临着前所未有的成长危机。欧美市场近乎零增长，巴西货币奔溃后留下的大坑得填埋上个3-5年，原来引以为傲得快速增长的亚太地区，尤其是中国、印度、东南亚这个拥有全球最庞大的人口的市场也是增速快速降低，甚至个别国家已经出现了负增长。因此，大家都在思考未来农化企业的出路在哪里？

对于国际巨头来说，上一次思考这个问题应该是40年前。当年的孟山都公司决定放弃自身除了草甘膦外大部分农化业务，专心进入种业市场，并且在1994年第一次发布了商业化的转基因产品，后来大规模地收购种子企业；而当年的农化巨头基本上都是化工背景出身，从90年代开始，到2000年初，开始了长达10年的收购和整合。当年所收购的除了农化企业外，种子企业和生物技术板块的创新企业也在这个时期因为农化企业的收购而得到巨大的整合。从此，种子+农化模式成为农化企业出现成长危机下提供了最重要的解决方案。最典型的例子就是随着转基因作物种植面积全球种植在2017年接近2亿公顷（约合30亿亩），在玉米、大豆、棉花市场上原孟山都的农达（草甘膦）也成为全球应用最广泛的农化产品，中国也成为全球最大的草甘膦原药出口国。

97年全球金融危机后，80年代末-90年代中期的这波农化企业的主动整合让其获利整整10年-15年，奠定了孟山都、先正达、巴斯夫、拜耳、陶氏益农、杜邦的六大玩家，其中包括三家美国企业，三家欧洲企业的基本局面。无论是市场份额还是盈利和创新能力，都远远超过其他竞争对手。当然在这期间还发生了中国加入WTO的历史性事件，2001年后，中国对外开放的脚步以及在农化行业快速高度工业化的速度也是前所未见，成为一个潜在的X因素。

2008年美国的次贷危机对全球经济增长的负面情绪和金融系统性奔溃的恐慌已经初现端倪，在接下来的几年石油以及大宗农产品价格持续走低，六巨头更多依靠南美以及亚太的成长来支持起业务的发展。但这个时候，互相之间的并购以及农化种子业务从化工集团中的剥离的传闻已经不绝于耳。也在此时，资本市场对于农化业务不能够持续保持高增长的盈利的事实也逐渐失去了原有的耐心。而此时的2010年，还有一件历史性事件，在享受人口、全球化、工业化的红利后，中国在这一年真正意义上超越了日本，成为全球第二大经济体。而在农化市场，中国也仅次于排名第一的美国，第二的巴西成为全球第三大农化市场，并且随着WTO后更高水平的开发，成为全球农产品进口的第一大市场。

后来这2010-2019年这十年发生的故事，也是大家所熟悉的。这是国际农化巨头们的第二次思考，这次思考我虽然极其微不足道但也有幸见证这轮变革。在我看来变革的根本动力就是八个字“降低成本，加速协同”。降低成本很好理解，就是要合并类似的业务组，停掉重叠的研发的方向，降低开支；而加速协同就是产品组合的协同，农化和种子的协同，以及新业务层面的协同。

中国化工完成了对先正达的收购，中国化工和中国中化的合并也进入了实质性的阶段。加上早前收购的安道麦，中化内部现在建立了SAS的代号（Syngenta + Adama + Sino-Chem）不仅仅满足于资本市场的操作，目的为求内部的增值协同，建立起以中国为核心的全球农化的新一极。而杜邦、陶氏的合并则是美国企业内部的资产的优化配置，更多的是资本市场的考量，现在合并后的巨无霸属于农业板块的科迪华公司依然在美洲市场占据明显的优势。另外拜耳收购孟山都后的专注于生命科学的新拜耳和巴斯夫一起，维持了以欧洲为中心，横跨大西洋到美国的传统的一极。而位于美国的FMC，位于印度的UPL，将成为三极市场中的重要的协同力量。从此，新的农化格局形成了美系（Corteva & FMC）、欧系（Bayer & BASF）以及中系（SAS +UPL）的基本格局。

值得关注的是，农化巨头们上一次危机发生是通过农化+种子的协同来处理，这一轮危机过后，除了继续农化、种子的协同外，生物技术、数字化平台的也成了他们重要的方向。在国外，原孟山都公司旗下的CLIMATE气象公司，就是数字化农业的重要代表，把看天吃饭的气象数据数字化地为农业生产所用后，大大提高了大型农场的生产效率。而在国内，中化农业牵头的中化MAP（Modern Agriculture Platform）从2017年开始发展，把中化从一间原来只涉足农业生产投入品的企业往一个全农业产业链的创新企业发展。除此之外，农业+互联网之风继2014、2015年后，又开始吹了起来，更多国内的大企业和财团进入，尤其在新鲜市场这个十万亿级别的巨量市场大家都在摩拳擦掌，不断试错，暂时农业进军互联网的还在坚持，互联网进军农业的也显得水土不服，但无疑，相比于五年前，这个市场更加成熟了。这也给其他新业态的发生建立了初步的条件。

可以预见的是，在农化行业甚至大农业，不进则退。我们此时此刻所面对的社会、商业环境远比上一轮危机时更加复杂也更加富有机遇。基本的格局在过去两年已经形成，现在就要看这一轮的改革，除了基础的农化产品以及种子产品外，新技术、新平台、新业态的发展，一切推动危机和企业进步的因素除了资金外，都是创新和发展的力度。这也是在农资企业在新业态中所比拼的关键。而以中国农业市场为基准的发展中国家的农业发展，则给创新留下了比欧美农业市场更加多的美好想象和无限空间。

中国国内的机会和模式在哪里？国外是否有可以借鉴的模式？中国能够实现弯道超车吗？下一章将尝试从现在的市场的微观变化中为农业宏观的发展抛出一些可行的想法，也欢迎大家拍砖。