中国农药创制产品在走出国门前需要思考些什么？（下篇）

日期:01-07-2020

中国农药创制产品在走出国门前需要思考些什么之下篇从并购、调研、垄断及创制精神的角度详谈了如何为创制产品走出国门保驾护航。

并购

除了自己在海外开分公司，创建自主品牌之外，海外收购/并购也是不错的途径。

只不过通过并购或者收购，收来的孩子不随我们的姓，也不能随我们的姓，怎么看都不是亲生的。如何善待他，把他当成一家人，与我们同呼吸、共患难，需要我们气量和智慧，也需要我们的灵活性。这方面国人不是很擅长，我们对外族一直是同化为主，不喜欢共存。时至今日，我们对外国人也没有找到一个合适的定位。鲁迅曾这样表达过他对此的忧虑：中国人对于异族，历来只有两样称呼：一样是禽兽，一样是圣上。从没有称他朋友，说他也同我们一样。

由于现在对外交流日益增多，世界开始更审慎地关注我们，笔者想外国人也不喜欢被中国同化。所以我们无论是自建，还是并购收购，海外的公司最好是一家彻头彻尾的当地公司，即使不是也不要有太多的中国元素。这不仅仅是为了文化上的互融，也有助于信任感的建立。记得我们有一次在巴西，在和当地分公司的经理一起参加的一次行业聚会上，很多人都认识他，和他打招呼，非常亲热。这样的感觉非常和谐，大家坐在一起没有陌生感，之后和当地公司的互动在一个彼此信任的前提下进行，自然顺畅至极。

欧美公司进入中国的策略也是尽最大努力本土化，而且最近一些跨国公司把运营中心也迁到了中国。对中国人的授权从采购价格上，逐步转移到了高层管理，这是很大的进步。中国的哲学早就有内用黄老、外示儒术，以及外圆内方之类的韬略，其实外国人也有类似的策略。

收购/并购的过程中，有一个很有趣的现象，那就是：“你大爷永远是你大爷”。这主要是人们对收购/并购前后的股东变化感觉很迟钝，他们更关注于品牌本身。比如吉利是一个中国本土企业，在大家的心中也就是一个普通汽车品牌。2010年吉利收购了沃尔沃100%股权，吉利还是那个吉利，但是神奇的是，沃尔沃在国人心中也还是那个沃尔沃，依旧是豪华汽车品牌。2018年吉利收购戴姆勒的股份，成为奔驰最大的股东，奔驰这个品牌也没受到太多的影响，依旧受到国人追捧。

同样的，2017年中国化工集团收购先正达，收购完我们再看先正达，它看起来也不是国企，依旧是位于瑞士巴塞尔，由捷利康+诺华组成的那个海外农化公司。

2017年沙隆达收购ADAMA，合并后的公司还叫安道麦，依然是全球农化行业的领军企业之一。这或多或少让我们多了一份淡定和从容，只要我们不瞎折腾他，别人家的孩子在我们家也能健康成长。

并购的优势

首先，海外并购能规避一些问题。在海外市场，假如从零开始创建自己的品牌，首先遇到的就是海外人才的引进，如何去网罗最优秀的研发人员和销售人员；其次海外团队的组织建设与管理，在短时间内也难以达到预期的效果，随之而来的就是产品推广效率和创新性技术研发速度的挑战。相对来说，海外收购能够避免以上两个难题。

其次，企业发展到一定阶段必然面临着扩张。在这个全球化时代，规模是一个很重要的参数，尤其是在充满竞争的农化行业，企业只有达到一定的规模，有些活动才可能开展，才能取得规模经济。而为了扩大规模，在异国他乡投资新建生产设施，时间和资金的投入不仅大，而且充满不确定性。如果并购一家当地企业，可以充分利用原有企业的原料来源、销售渠道和市场份额，在资金方面也可利用原有企业的渠道融资，从而大大减少了扩张过程中的不确定性，降低了市场风险和财务成本。

第三，通过海外并购可以迅速进入当地的分销渠道。现在国内农化公司海外扩张的主要目的，就是如何把自己的产品纳入当地的分销渠道。被并购企业同当地客户和供应商多年来所建立的信用，是我们最为缺少的资源。利用好这些资源，迅速地在当地市场上占有一席之地，顺便把其他子公司或者关联公司的产品引入该市场，是并购的最佳结局。

在资本合纵连横的表面下，技术和品牌资源的整合更接近事实背后的真相，这也是自主品牌发展过程中必须要解决的难题。无论技术还是品牌的积累都需要相当长的市场周期，毫无疑问，并购是最快的成长方式。

当然，收购或者并购，也有一大堆后续的问题，比如人员的去留，文化的统一，很多情况下收购并购结束后，你拿到的或许只是一个空壳。这需要在收购并购之前有非常完善的策略和手段。

并购的困扰

尽管收购/并购有诸多好处，但是在实际操作中也出现过问题，比较显著的有三个方面：

首先是并购的盲目性。中国企业对海外企业的选择不够理性和客观，喜欢并购海外大品牌或者当地的知名企业，但兼并这些明星企业之后才发现，这些企业之所以愿意被收购，很大程度上它们已经步入暮年，难振雄风，或者干脆已经濒临破产。海外人士评论中国企业并购时，认为我们过于关注一家公司的过去，而对这家公司的未来考虑得不多。

其次是并购之后的文化兼容。中国企业讲究灵活性，此路不通就另寻他途，但西方企业讲究自己的规则，往往是“一根筋”，双方在管理理念容易发生冲撞。当初德国戴姆勒兼并美国克莱斯勒时，尽管双方文化同宗同源，在管理理念上也发生过激烈碰撞。套用当时媒体的话说，叫“欧洲围栏”圈不住“美国野马”。直到数年之后，“围栏”与“野马”才逐渐适应对方。中国的文化与西方差异更大，我们面临的冲突将更为激烈。

明基公司也曾遇到过类似的事情。当中国的研发人员为抢占市场，加班加点做产品研发的时候，德国的工程技术人员却在享受圣诞假期，拒绝加班。东方的感性文化遇上了西方的理性思维，集体荣誉与个人权利有了冲突，双方都很难理解对方。时至今日，中国农药企业开始在海外设立各种分支机构，相应的管理模式只能保持灵活，各地员工思维模式不同，不可照搬国内的方法。

曾经对并购失败的企业有过一个调查，85%的CEO承认管理风格和公司文化差异是造成购并失败的主要原因。90%的调查者认为实现企业并购后的成功，文化因素至少和财务因素一样重要。由此看出，新公司CEO的跨文化能力是并购后文化整合成功的决定因素。同时建立共同价值观，建立第三文化理念，这样我们就能消除双方文化上的差异和隔阂，尊重和理解对方的文化，以平等的态度进行合作与共事。反面的例子则是中国买主往往急于要将新并购的海外企业变成一家中国企业，让企业领导层的一个小圈子决定一切，从而使习惯于自己承担责任的西方经理们大为恼火。

当然上述案例都是大公司之间的，农药行业的并购大多属于中小企业之间的，和大公司之间的并购并不一定相同，双方领导人的个人情感和意志可能会更重要些。

再就是国内企业进军海外，很容易产生急躁情绪。在未作充分的市场调研之前就“动手”，结果有许多后续环节跟不上，导致整体战略受阻。这方面我们要学习一下比利时的优美科公司。该公司上世纪80年代进军亚洲市场时，先立足香港，然后对大陆进行“辐射”，待慢慢摸清市场行情之后再开始“登陆”，从设立办事处到合资、并购、独资办厂，经历30多年的摸爬滚打之后，现在在中国成功建起了多家工厂。

“集体行动”也不失为一种选择。中国农药企业进入海外市场的时候，不一定都是在当地生产原药，加工制剂。那些助剂公司、包材公司、物流公司都可以趁势介入。这种捆绑式的“集体行动”对于新进入海外市场的公司来说相对比较安全，在当地也可以互相有个照应。

无论如何，企业成长需要有量的积累，从立足当地到走向国际市场，再变成跨国企业，都有一个过程，不可能一蹴而就。这种发展过程需要中国企业的耐心，而我们普遍缺少的就是耐心以及对客观发展规律的尊重。

之所以用了很大的篇幅讨论并购，主要是不远的将来，海外并购将成为国内企业的新常态。走出国门不仅仅有国内企业扩展规模的内在动力，在环保、安全双重压力之下，以及印度农药生产体系的不断完善，外在的压力将会更大。除非不再做农药，否则走向世界已经是企业发展的必然。

对并购过程以及利弊的了解，也有助于国内企业开办海外分公司，招聘海外员工时参考。笔者曾见到一些公司里面有海外的员工在办公，但是除了老板之外，国内员工把海外员工当成兄弟姐妹的并不多，如何促进国内员工与海外员工的融合，如何让海外员工理解国内的行为规则、奖惩条例，并不是一件简单的事情。如果没有耐心的沟通，很多事情海外员工对中国规则是无法真正理解的。而更加困难的事情，是让海外员工对中国老板产生信任感，信任的建立，比互相了解还要难很多，没有信任，被并购的企业或者在海外设立的分公司，就不算真正属于你。

调研

刚刚进入国际市场的时候，往往对市场的了解不多，总想把国内的一些成功经验和模式，原封不动地复制到海外市场，结果当地客户不一定买账。比如在非洲，很多农场主对轻微甚至中等程度的病害，并不想花钱治疗，树上的芒果即使被蓟马咬过，看到有炭疽病侵染，也不太在乎，反正也不耽误销售。到那边的芒果种植园看到的芒果，没有一个表面光滑毫无斑痕的。在当地的超市看到的蔬菜水果，也是歪瓜裂枣居多，其貌不扬为主，和国内商品的光鲜亮丽、完美无瑕大相径庭。

这自然与当地的作物生长环境有关，干燥的气候下病菌的繁殖速度大为降低，病害的范围和程度可以进行天然的控制，不会影响太多。同时，更重要的是由于终端的需求标准不高，种植园的人也没有必要整个生长期全程护理，用药的数量和频率自然和国内不可同日而语。

到了南亚地区，情况又大不相同。高温多雨的生态环境，用药的数量和次数远超国内，长期的大量用药，也增加了抗性的提高速度。在这些地区，一旦病虫害打不住，那就直接放弃，等待改种下一季作物，因此施药水平不仅仅是产量的增减，更是决定了作物的生死。

但是这种情况也会因为外界的改变而改变，比如去年肯尼亚签署了向中国出口牛油果的协议，陆续还有四个非洲国家有意签署牛油果、芒果和腰果出口中国的协议。一旦执行这样的协议，那么出口产区的各种农药使用量很可能大幅度上升，因为水果到了中国，如果卖相不好，是不会有人买的。消费者的标准也会倒逼前端的用药习惯改变。

因此对于海外市场，要多做客观的分析，而不是主观臆断。不能手里拿一把锤子，看什么都像钉子，不能发明了一个对白粉病有效的化合物，就觉得到处都是白粉病，创出一个新剂型，就觉得客户一定会接受我们的新剂型。影响市场销售的因素太多，没有十年左右的积累，是很难有影响力和号召力的。

另一方面，在适应当地环境的前提下，对产品的设计要从高处着眼。

比如，从产品的规格上，要超越现有的标准，自己来制定新的标准，并让这个标准成为FAO标准，以国际标准的方式限制竞争对手。从产品研发的初期，其数据生成就要符合最严苛的市场要求。从企业的形象上，就要打造一个国际一流的形象。因为在初期，不管是实验设计还是销售模式的设计，成本都是最低的，如果做了一半，发现你的实验数据残缺不全，品牌形象看起来灰头土脸，再重新做起，不仅损失巨额费用，而且机会成本付出得更多。

举个例子，所有原药都要以制剂的形式做终端销售，那么在研发制剂的时候，你的助剂是否在欧洲做过REACH之类的注册，如果没有，那么进入这类市场就要回头去补做这类程序。与其这样还不如选择助剂的时候，就选那些在欧洲已经使用过的助剂，或者提前把自己的独有助剂注册好。否则助剂的调整，很多资料都要重新做一遍，费时费力费钱，也会影响信心和士气。

所以说，新的品牌从零开始的时候，就要考虑好一切，做好前期的调研和铺垫，最好有合适的人在当地帮你运营，这样进入成熟的市场时不需要做额外的开发，相关的研发成本就可用全球销量来摊销。

跟风是我们农药行业的一道风景。前几年，一个专利产品到期，会有数十个工厂去登记，会有十几个工厂投资生产，结果很快把产品卖成白菜价。今年又是另外一种风景，全年下来，国内农药的登记数量不过300左右，相比于去年4000多个，真的是雪崩或者断崖式变化。

网上有个段子：干掉康师傅的，不是统一，而是外卖；打败大润发的，不是沃尔玛，而是电商；那么未来打败农药低价竞争的，不是技术进步，也不是观念的改变，而是现今极其严厉的环保安全政策。

中国的创制产品，在海外之所以不成气候，主要原因还是成功的案例太少。十几年前，巴西的农药登记费用要30万美金左右，时间跨度要7~8年，很多企业因此不愿意投钱做登记。随着龙灯、润丰在巴西登记成功，产品大卖，国内的企业发现原来这个事情没那么难，于是近几年在巴西登记的企业已有几十家了。按照这个节奏进展下去，巴西的登记证很快也就不是什么稀缺资源。即便最近巴西法院判定63个农药登记暂停，也摆脱不了巴西登记越来越贬值的趋势。

创制产品的国际化发展过程基本上也会按照这个逻辑走下去，现在都在等一个或几个创制产品能够在国内大卖，也能走到国外去大卖。一旦这个模式得到了印证，那么一大批有了定心丸的企业，才会投资百万、千万美金，去海外推销自己的新产品。

目前阶段，如果想眼前的日子过得好，就没有必要去打造品牌，随波逐流才是王道。这也是为什么国内很多企业尝试在海外树立自己的品牌之后，最终选择了放弃，毕竟这个道路过于迷离曲折。可如果想走得长远些，建设自己的海外品牌就是一条必经之路，有了海外品牌，十年后、二十年后，无论非洲大陆还是南美草原，不论是澳洲沙漠还是亚洲雨林，依旧会有贵公司品牌的身影，而不是流年斑驳只留下一段传说。

创制产品与品牌，让自己不变成传说，也是有付出的。品牌的建立，是以牺牲短期收益为代价。无论是资金的准备，还是人员的宣导，都要有足够的心理准备。眼看着别的公司业绩以80%的速度增长，而你的发展只是龟速，获得的利润不能拿出来与民同庆，还要都投在市场拓展和产品推广上。这是一场持久战，公司的业绩会慢得让参与人煎熬，让投资人焦虑。这一点只有身在局中的人才能切身体会。

而且，从公司运营的角度看，创制产品走向世界的初期，参与的人并不多，参加的人基本上都是感性大于理性，激情多于理智。但随着市场不断拓展，登记、市场、销售人员不断融入，整个运作的管理，就需要从感性向理性转变，从激情向理智转变。企业最大的挑战，就在于这个转换期。那时候激情燃烧岁月所积累的销售额和利润，无法承担正规企业的管理费用，以及各种程序所带来的管理成本的飙升。结果导致销售结构不断趋于完美，但是员工的实际利益却在不断缩水，留下诸多隐患。
最难处理的，就是你与客户的关系。如果先与国外客户一起打下江山，那么自立门户就是一种背叛，如果自己从零开始，那么开始的时候定会举步维艰。

垄断

企业为啥放着主流的me-too产品不做，非要搞创制产品，最根本的目的在于两点：其一是公司未来的生存空间，其二是谋更高的利润预期。而这两点的基石，就是垄断。

十几年前的农药创制，基本停留在为国争光的层次上，起步于上世纪八十年代的新化合物创制，很长时间内都处于不温不火的境地。从南开大学到沈阳化工研究院，再到南北创制中心，创制化合物的象征意义大于实际意义。但是最近几年，新化合物的创制，增添了农药生产企业的元素，不再单纯依靠政府投资。市场的参与，让新化合物的创制走出实验室，进入终端销售阶段。也让产品创制的目标，从专利申请变成了融资销售。

那时候也有几个不错的创制产品在市场销售，比如杀虫双、多菌灵，但都是根据市场需求进行生产，并没有背后的策划和操作，是一种随波逐流的结果。但是现在的情况不同，不管是沈阳化工研究院，还是先达，还是清原农冠，他们的创制产品绝不仅仅是为了创制而创制，而是用来获取利润的。创制的目的不同，采取的手段也不同，最终的结果也会不一样。

所以说，现在的新化合物创制，已经回归了本质，盈利是创制新化合物的最终目的，而不是放在专利说明书里，用来评职称的。

纵观四大农药公司以外的创制，会发现一个很有趣的现象：中国的创制，主要是新化合物层面的；而其他国家的创制，大多都停落在生物农药的范畴。开始以为是中国的合成能力比较强造成的，现在看来不仅仅是这个原因。中国政府对新化合物在政策上的扶持，也是一个很重要的因素；而其他国家更关注农产品出口目的国的法律法规，对新化合物的评估不是依据本国的政策法规，而是欧盟或者美国的标准，这样新化合物进入市场的难度自然极高。国内对新化合物进入市场门槛的降低，让中国的创制产品在走向世界之前，有了一个缓冲阶段，对于风险的防范非常有好处。而且以中国市场的庞大规模，即使不走出国门，新化合物也有机会让盈利变成现实。

有了创制产品，才能谈得上企业的核心竞争力。核心竞争力如何建立，按照笔者的理解，最快捷的方式是产品（制剂范畴）的创新，最容易的方式是销售渠道的创新，最根本的是化合物的创新。

在海外市场，无论专注于产品还是专注于渠道，都是市场开拓的过度阶段，中国的企业想生存下去，核心还是垄断，否则我们不仅仅要面对当地公司的竞争，更要面对国内同行的竞争。如果这种垄断源自制度的保护，无论专利保护，还是在先登记的保护，那么高额的利润才有了保障。

以往，非专利产品的定价权不在我们手上，我们只能和过了专利期的大公司产品对标。但是新化合物不一样，一旦投入市场，在市场上没有可以对比的参照物，在定价上就有了巨大的想象空间。没有me-too产品骚扰，一个创制产品以100毫升的制剂包装，敢于标上300美金的价格，那感觉自然是极好的。

摇滚

有一种音乐，想起来就觉得心神激荡，台上狂放的乐手，与台下狂热的听众，交织出一种别样的疯狂精神，这种音乐叫摇滚。

一个敢于把创制产品卖到300美金的老板，一个敢于把创制产品卖到300美金的团队，无疑是具有“摇滚精神”的。

摇滚，是一种激情，是一种面对艰难的处境，面对不为人理解的现状，坚持本心的执着，依然面带微笑的自信。他们的坚持，并不来自与众不同的优越感，也不是对叛逆的追求，更没有飞蛾投火的无谓牺牲。他们的坚持，来自于对于事业的感动，对未来的向往，对农药的热爱。

面对创制产品走出国门的种种不测，敢于献身于这个事业的人，不论是市场推广还是产品销售，不论是合成加工还是产品供应，不论是做企业的，还是做风投的，都有一种精神，都有一种信仰、一种情怀。他们不论出身如何，经历哪些，内心都激荡着摇滚精神。

内心没有摇滚精神的人，是永远做不好创制产品的，他们只会人云亦云、拾人牙慧。不论研发还是推向市场，创制是一种无中生有的过程，是对新世界的开拓。在这个过程里，我们不是在开发处女地，而是在虎口夺食。没有反叛，没有坚定，没有乐观是做不下去的。

这就是摇滚精神。在拥有自由和独立的人格下，需要拥有并保持住年轻积极的职业态度。