- 利润下滑带来反思，润丰决心进军海外市场
- “快速市场准入平台”让润丰先声夺人
- 创新为“平台”价值发挥和可持续发展加码
山东潍坊润丰化工有限公司（以下简称“润丰”）始建于2000年10月，从成立至今短短13年的时间，润丰已经成长为一个集生产、研发、销售与服务为一体的国内外知名大型农化企业。2012年，润丰凭借24.17亿元的销售额位居2012年中国农药企业销售排行榜的第六位，创造了2亿多元的税后净利润，预计2013年公司的税后净利还将提升1亿元。
润丰的成长虽然紧扣中国大的经济环境以及中国农药行业飞速发展的脉搏，但也在飞速发展带来的种种阵痛中，审时度势，通过不断探究市场，调整方向，逐渐探索出完整清晰的“润丰特色”的企业发展战略。润丰公司的董事长王文才在第八届作物保护国际论坛的演讲中说道：“2008年前，我是工厂的厂长，觉得战略太虚。2008年，我们享受着农药行业膨胀式发展为我们带来的甜头，我们创造了税后净利润6亿元的喜人成绩。然而农药行业飞速发展造成的产能严重过剩很快带给了我们沉重的打击。连续几年，公司利润大幅下降，甚至亏损。而2008年之后，战略使我们受益良多，战略不是虚的，它真的能指导我们的发展。”
中国农药行业产能过剩导致的利润下滑让润丰开始重新思考。企业规模越做越大，伴随而来的是要遵守更多的规则，从生产角度来说，润丰不具备优势，因企业环保成本高，技术和规模带来的成本优势并不能抵消因遵守规则而进行的投入。因此，与小企业竞争，拼价格，似乎只有死路一条。意识到这一点后，润丰开始尝试走出国门，走向国际市场。润丰于2008年末首先选择阿根廷和澳大利亚作为试点进行登记，一年半之后，公司产品在阿根廷首先获得登记。产品的出口带来了公司业绩的增长和利润的大幅提升，从而使公司逐渐扭亏为盈，相较于其他农化企业较快地走出了经济危机的影响，并在随后的两年里实现利润的飞速增长。
随着登记越来越多，润丰迎来了如何为企业定位的困惑。没有市场经验，没有对目标市场的深刻认知和本土化的团队，没有国际合作经验，在总结了一系列的劣势之后，润丰认识到走向终端市场对于他们来说在短时间内很难实现。而以客户需求为导向，与当地优秀的公司进行合作，提供优质的产品和服务却是一条可行的路，“快速市场准入平台”的概念应运而生，在这一理念的引领下，润丰的企业定位与战略逐渐清晰。目前该平台可以提供全球登记、新产品研发、市场咨询、具有优势的竞争成本、高质量的产品以及资金支持等服务。
在平台打造的过程中，润丰经历了从自身拥有产品出发进行产品登记，到登记市场畅销的产品，最后到选择作物，分析现下的作物用药情况及未来的发展趋势，抢先登记等一系列的探索和观念的转变，逐渐摆脱了围绕大宗低利润及同质性产品进行登记和销售的模式，找到了适合自身开发市场的战略。随着市场对润丰价值和品牌的认知和认可，战略定位为润丰带来的丰盛回报也纷至沓来。2012年润丰对阿根廷市场的出口额达到1.1亿美元，较2009年增长了9倍；2012年对澳大利亚的出口额为6500万美元，较2009年增长了4倍多。随着回报越来越多，润丰也加大了投入，在更多地区进行登记，目前公司已在全球30多个国家进行了产品登记。
虽然“快速市场准入平台”的理念让润丰迅速开发和占据了一些重要的海外市场，但这样一套理论确实很容易被复制。如何让自己的商业模式不至于像中国的农药生产一样被大家蜂拥而上，泛滥成灾，润丰有了新的思考和想法，那就是创新，让创新成为平台的核心竞争力。润丰在创新方面一直是非常积极且有想法的。对大宗产品进行制剂的升级就是润丰比较核心的创新行为。比如阿根廷政府要求农民回收塑料容器，推动了该市场草甘膦水剂快速向颗粒剂转移。因此，润丰研制了草甘膦的颗粒剂出口到阿根廷。润丰研制的草甘膦铵盐水溶性粒剂；2,4-D胆碱；2,4-D盐水溶性粒剂等都获得了国家的发明专利授权。除了产品的创新，润丰认为，将一个市场的开发经验拷贝到另一个市场；从目标市场的田间地头出发了解作物，了解客户需求，寻找解决方案，抢先登记，迅速进入都是创新的体现。润丰所践行的创新并不是指全新的、伟大的或者跨时代的创新，而是符合企业实际情况的，能力所及的创新，是可持续，接地气的创新，能为企业的发展带来价值的一种思考和实践。
有了平台这一理念的支持和创新这一核心竞争力的支撑，润丰还在思考如何针对不同市场、不同地区和不同的作物选择合适的合作伙伴，让平台发挥最大的价值，从而为自己和合作伙伴取得双赢的局面，从而为润丰的发展打造更广阔的空间。
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