全球种子战争已经开启，未来竞争到底靠什么？

从种企数量看，我国持证种企约6400家，其中约82%为销售企业，同质化严重、行业集中度低。在经营规模上，前十强仅占国内市场份额的15.8%。从销售额看，隆平高科近年来快速整合发展步入全球前十，但仅占全球份额的1%左右。

从育种水平看，水稻、小麦两大口粮及一些特有品种在育种技术上有优势，但商业育种能力弱，缺少核心品种。同时，分子育种、转基因育种等前沿定向育种技术自主创新能力弱、系统性应用不足，与发达国家在基础研究和育种应用方面存在较大差距。目前，全国具备“育繁推一体化”能力的企业不足百家，拥有育种研发能力的不足1.5%。大豆、玉米的单产水平只有美国的60%，我国2020年大豆进口超过1亿吨。

从种源基础看，我国作物种质资源超过51万份，居全球第二位，但种质资源保护利用不够，通过精准鉴定，应用于育种的不足10%，资源优势尚未有效转化为产业优势。

从产业结构来看，我国种业产业链研发、生产、推广和销售实施主体不同，条块分割的格局难以促进产业链良性循环。科技和管理创新亟须同步推进，形成现代种业产业链。

从市场环境看，调查显示，市场惯性套牌侵权行为制约了种业的健康发展。种子研发投入大、见效慢、风险高、时间长，这种负外部性无法通过市场行为自行解决。热门品种、新审定品种的生命周期被迫缩短，同质化产品充斥市场。

2.全球并购浪潮带来什么启示？

全球种业发展历经三次并购浪潮。

第一次并购是在1997年前后，受抗虫、抗病和抗除草剂功能的转基因生物技术应用需求推动，以孟山都为典型代表的企业大规模并购种企。

第二次并购是2004~2008年，农化集团横向并购具有较强生物技术能力的种业公司，孟山都、杜邦、拜耳、陶氏、巴斯夫等跨国农化和种业集团形成。

第三次并购是2016~2019年，农业集团间出现超级并购，拜耳并购孟山都、中国化工并购先正达，杜邦与陶氏合并分离出科迪华，这一系列金额高达2000亿美金的并购使全球种业集团垄断格局形成。目前，拜耳、科迪华分别占据全球种业市场份额的29%、21%。

这三次并购浪潮奠定了目前全球种业的基本格局，也给我国种业发展带来一些启示。

一是全球种企的垄断格局已形成。生物技术和资本力量推动全球种业进入寡头垄断时代，农药、化肥和种业等跨行业的兼并重组推动全球种业呈现集中化、多元化和国际化的发展格局。美国前三家种企2019年在美国国内的市占率合计超过70%，而我国前十种企种子销售额在国内占比仅为16.83%。

二是垄断企业研发投入长期领先。联合国粮农组织研究表明，未来粮食增产80%依赖单产水平的提高，而单产增加的60%～80%来源于良种的科技进步。以转基因技术为代表的生物育种推动了美国乃至全球农作物产量成倍增长。

如拜耳2019年研发支出53.42亿欧元，占销售额的比重为12.3%，因超前布局转基因技术，拥有了全球90%转基因种子专利权，其2/3 的销售收入来自基因专利。而2019年我国A股前三家种企研发投入分别为隆平高科4.12亿元、登海种业0.8亿元、丰乐种业0.57亿元，共计5.49亿元，仅为拜耳的1%。

三是种业产业链呈现一体化格局。育种是产业链前端和核心。前三大种业集团的形成路径，均是制药或化工背景的公司通过并购拥有生物技术研发能力或有关键性状专利保护权的种业企业，推动现代种业产业链的一体化格局，实现了农业生产要素在产业链上下游的融通。

孟山都先后进行了约300次并购，实现了种业公司间资源、技术和渠道的持续整合。全球前20家种业公司均是集研究、开发、生产、加工、销售等环节于一体的大型公司，经营模式和业务范围多元。

未来种业的竞争，是种子、农药和数字农业的综合竞争。

3.如何破局？

中国种业当前正处在前所未有百年大变局中，历经品种井喷、价格大战后，种业正进入质量、规模、品牌等全方位的竞争。从育种目标确定到种质资源群体选择，再到突破性品种选育，种业创新过程需要数十年甚至上百年的努力耕耘。具体建议如下：

首先，打通“产业链”，加快培育“育繁推一体化”的现代种业“链长”企业。目前，我国种业头部企业雏形出现，但并购后本土化融入、种企整体实力跨国竞争等问题依靠企业自身难以解决，种企做强做优做大的步伐任重道远。

对此建议，一是加大种业市场整合重组力度。针对种企市场小散杂的现状，通过市场机制优化和调整企业布局，鼓励国有资本通过并购、参股等方式进入种业，加大相关产业引导基金对种业的倾斜投入，支持龙头企业加快对种业产业链上下游兼并重组步伐，提升行业竞争力及市场占有率。

二是实施种业全产业链科技攻关工程。以具有核心竞争力的头部企业为依托，以培育和转化重大新品种为突破点，系统部署种子科技创新攻关，建立涵盖材料创制、品种培育、良种繁育及产业化应用体系。引导技术创新要素资源向种业上游转移，使头部种企真正成为种业科技创新的策源地。

三是重点扶持具有“育繁推一体化”能力的头部企业成为种业产业链“链长”。首先，明确商业化育种全产业链分工机制，发挥好头部企业在全产业链的引领带动作用，促进中等规模企业的专业化发展，引导小型企业成为服务型代销商，形成合理的企业层级梯次。

其次，打破“保护链”，营造尊重原始创新保护知识产权的市场环境。我国种业市场长期存在地方保护主义、源头监管薄弱、惩处追责力度小等问题。

对此建议：一是完善法律支撑。建议将《植物新品种保护条例》上升为植物新品种保护法，提高法律位阶、加大保护力度；二是提升品种保护层级。针对育种产业链建立相关平台，实现可追溯，提高制种基地准入门槛，严厉打击套包、代繁现象；三是市场监督管理部门加大监管力度。加强对种业商标等知识产权的保护，加大对“冒牌套牌”行为的查处力度，严厉打击市场“窜货”等行为，降低企业维权成本。最后，改变“评价链”，建立以育种应用为目标的评价标准导向。

对于改变“评价链”：

一是破解“大科研、小作坊”的科研组织方式。我国现行种业研发经费、育种资源和科研人才多集中于公益科研单位，难以发挥新型举国体制的优势，种企尚未成为创新主体。

统筹做好基础研究和应用研究深度融合，既要加大全基因组选择育种、转基因技术、基因编辑为代表的定向育种技术等基础研究力度，又要推动企业加强以应用技术、品种创新为核心的商业化育种模式，同时做好有条件的技术共享和权益利益联结机制。

二是提高种质资源、测试网络等研发要素共享利用效率。建议加大财政投入力度，组建全国性协作组，有计划、分步骤、有针对性地开展种质相关性状的精准鉴定和评价工作。促进核心种质资源国家主权的落实。借鉴图书文献领域“馆际互借”及美国种质资源信息网的做法，真正实现育种要素资源的共享互补。

三是改变种业科研创新评价机制。打破种业创新以论文、项目等为评价标准，改变推广应用千万亩的大品种不抵“SCI论文”影响力的现象，建立以市场、以实践需求为导向的检验评价标准。