深度访谈|种业翻身仗：先正达不能输的战争

若覃衡德无法找到突围之路，中化农业的命运堪忧。这家公司历史悠久，化肥业务曾遍布国内95%的耕地，拥有新中国第一家种子公司。在改革开放浪潮中，农业领域的无数竞争对手都没能打垮它，如今却步入困境。

在此之前，覃衡德率领的中化国际经营团队经过十多年打拼已步入正轨。突如其来的任命，让对农业涉足尚浅的他心怀忐忑——他似乎跳上了一条在持续下沉的船。

3年后，覃衡德证明了自己。在其治下，中化农业由2016年的亏损50.26亿元，到2017年开始扭亏为盈，再到2019年底实现大幅盈利。更让人意想不到的是，他推动的创新项目MAP（Modern Agriculture Platform，现代农业技术服务平台），从最开始的饱受质疑，到2021年已在全国布局了492个MAP中心和900余个MAP农场，同时获得政府部门颁发的诸多殊荣。

但这只是覃衡德踏上农业领域新征途的开始。2020年6月的一天，他被任命为先正达集团中国（Syngenta Group China，以下简称“先正达”）总裁。这看似荣耀时刻，实际却进入了另一个战场。

为了打赢种业翻身仗，覃衡德在先正达内部强调：种业是公司的第一要务。摄影：邓攀

新生的先正达对中国农业而言，俨然是一个庞然大物。除了先正达集团在中国的原有业务外，中化集团和中国化工集团在2020年初也将旗下的农业资产注入了其中。如今，先正达旗下有安道麦A（000553.SZ）、中化化肥（00297.HK）、扬农化工（600486.SH）、荃银高科（300087.SZ）等上市公司，以及中国种子集团、三北种业等众多相关企业。先正达就此成为中国农业当之无愧的龙头企业——在中国植保、化肥领域均排行业第一、种业目前排第二。

但如何将众多业务雷同或割裂的板块理顺、凝聚之前彼此陌生的人心？如何引领庞杂的子孙公司一起走向中国农业科技的未来？如何率领这支队伍打赢种业翻身仗？这些都是摆在覃衡德面前的现实难题。人生大赛场，最艰难的是中场，他将如何破局？

越海

“志合者，不以山海为远。”

这里是北京丰台佑安国际大厦的大会议室，2021年先正达年会的现场。整个公司被即将到来的虎年春节气氛笼罩。覃衡德站在讲台上，望着来自五湖四海的团队成员，用这样一句话来激励大家。

这也是覃衡德在先正达奉行的原则，他希望让16000名不同背景的成员为一个共同目标去努力奋斗。

几小时前，覃衡德在办公室里接受《中国企业家》专访时坦言：“我们的队伍还没有完全形成一个非常强的合力，外界对公司期望值很高，有时候感觉压力非常大。”在他看来，如果简单用国企的方法管理国际化团队，那全球化人才会大量流失。

2017年，中国化工集团宣布完成对瑞士先正达公司的收购，因其430亿美元的交易金额，成为中国企业历史上规模最大的海外收购案。自此，北美、欧盟和中国“三足鼎立”的全球农化行业格局形成。

但这只是开始，对收购而言，重要的不是“买得来”，而是“管得好”。以中国目前相对落后的农业生产管理方式，如何领导这家世界排名前三的农化巨头？为此，中国中化董事长宁高宁和团队进行了深入的探讨。

对于整合，覃衡德的理解是，不能像过去那样，买一家公司，把它整回来，而应该如滴水入海般，“把我们都整进去，整到先正达集团里去”。他希望以先正达集团中国为基础，通过学习、利用和整合先正达集团在全球领先的科技、理念和人才等，让中国的本土农业达到世界先进水平。

在漫长的中国企业并购史上，既有强悍如阿里，在并购后对企业的整合手起刀落，干净利落；也有佛系如腾讯，给其自由，促其野蛮生长。那么，央企巨头的并购又应该以什么姿态呢？

作为先正达集团内高管，覃衡德面临的挑战超过了以往。核心一点在于：如何让先正达集团在海外的外籍高管及团队发自内心地尊重和信任中国团队，从而愿意聚合更多的资源和人才，共同促进中国农业发展，实现先正达的既定目标。

这绝不是依靠简单的行政命令就能实现的。

宁高宁一直站在改革和创新的前沿。先正达的这场种业攻坚战，也是由他亲自领队开打的。摄影：邓攀

第一步的沟通就存在障碍。让国内工作人员困扰的是，如何与外籍团队在会议外多交流互动。全球社交媒体平台领英，在改版后，中国版失去了互动功能，而企业内部分享平台“Yammer”因为是纯英文平台，中国员工使用率也不高，而唯有多交流，才能了解彼此实际情况，逐步建立起信任。

尽管在此之前，覃衡德已召开了大量的全球研讨会进行沟通。这种会议的召开频率是数倍于以往在中化农业时期的。原因也很简单，在中化农业，往往只有在转型和变革的重要关头才开研讨会，而外企的同事更习惯于遇事开会讨论，强调参与、共创和表达。比如，中化农业可能一年开两次全员大会：年初大会和年底总结表彰会；但先正达除此外，每个季度还会有全员大会。

在不同语言、不同时差、不同工作方式下，如何协调一致开展工作？不久前，先正达在内部统一了邮件地址。先正达集团中国花卉业务经理刘亦宁说，公司开跨国线上会议，一般不会只发一个邀请，而是会根据不同时差，至少发两到三个邀请。“你可以根据自己的时间选择参与其中一个，这样可以保证每个员工都能参与进来。”为融入先正达集团，小到报销制度、出差差旅标准、员工守则，大到汇报制度、居家办公等，短时间内先正达都在试图实现无痕过渡。

另外，先正达是个多元化的团队，员工有的来自央企，有的来自外企，还有的来自地方国企。覃衡德发现，大家不仅理念、方法不一样，甚至文化、价值观也不一样。在一些来自外企的员工看来，所谓“家国情怀”与自己的工作关系不大。而在很多央企员工眼中，公司给自己带来的还有一份使命感和归属感。

由此带来的碰撞也无处不在。当安排工作任务时，总会有来自外企的员工问：为什么要这样做？为什么要这样快？在他们眼中，服从并非美德。也总有来自央企的员工问对方：这个事定了为什么不执行？为何老拖着？

正如组织行为学权威、美国圣迭戈大学教授斯蒂芬·P·罗宾逊所言：在现代组织的运作过程之中，矛盾与冲突现象是不可避免的，它存在于任何组织之中。而掌舵人如何化解冲突，乃至解决问题便至关重要。在覃衡德看来，心态是否足够开放是制胜的重要秘诀。但更重要的是，在团队畅所欲言后，领导应拍板决策，而且——要快。

砸墙

穿过长长走廊来到一片开阔空间，泛着釉光的西餐吧台和咖啡台，以及在吧台边两排现代风短背高椅，让人会认为这是家驻华外企的办公室。2021年1月，为更便于内部交流，覃衡德将在集团和总部工作、位于北京和上海的1000多名工作人员，分别聚集到当地一个办公地点上班，北京的办公点就是这栋新建不久的佑安国际大厦。

在公司前台，你只要一抬头，就能看到先正达公司的Logo——四叶草，四片叶子分别代表水、土、植物和阳光。这也是农业必需的四大要素。

目前，先正达也拥有四个业务单元：种子、植保（农药等）、作物营养（化肥等）和MAP与数字农业。这是一年多前公司成立后内部经过大力调整后的结果。覃衡德希望通过将内部大量子孙公司的同类型业务吸收合并，跨部门跨单位打通，形成一个有统一目标、强执行力的集团。

但这个过程并不容易。

“整合不是一夜之间完成的，而是一段旅程。”先正达集团中国副总裁、植保业务总裁安礼如对《中国企业家》表示，“我们采取的方式是小步快走、快速迭代，这种整合也是一个集体共创的过程。”

2017年6月

中国化工集团公司宣布完成对瑞士先正达公司的交割，金额高达430亿美元

2020年1月5日

中化集团和中国化工宣布将旗下农业资产注入新设立的“先正达集团”。完成资产重组后的先正达集团包括先正达植保（运营总部位于瑞士巴塞尔）、先正达种子（运营总部位于北美）、安道麦（运营总部位于以色列特拉维夫）和先正达集团中国（运营总部位于中国上海）四大业务单元

2020年6月18日

先正达集团在瑞士巴塞尔宣布先正达集团正式运营

2020年6月19日

由中化农业、先正达中国业务、安道麦等组建而成的先正达集团中国（文中简称先正达）正式成立

植保业务排名世界第一的先正达集团，目前占据全球植保市场24%的份额。先正达成立后，其植保业务由三个部分组成：先正达植保业务、安道麦（全球最大的非专利农药企业）、扬农化工（农用菊酯品类杀虫剂产能国内第一、全球第二）。其中国内品牌制剂业务结构上，先正达业务占50%，扬农化工占30%，安道麦占20%。

当覃衡德向安礼如提出要将这三家公司进行整合时，各种质疑声不断冒出来：

“1+1+1真的会大于3吗？”

“本来三家的业务都很成功，盈利状况也好，为什么要合并？”

“瞎折腾！明明单干的话前途更好。”

深层次的变革，阻力往往来自企业内部。整合意味着人事大调整，要啃硬骨头，动存量利益的“奶酪”。所幸，尽管这三家公司总部原来分别是在瑞士、以色列和中国本土，但依然保存有市场化的基因。

更重要的是，合并的目的是什么？安礼如是这样说服团队的：“植保行业平均2%~3%的年复合增长率，非常缓慢。为实现5年翻一番的目标，我们要突破常规做法，重要的抓手是集中资源进行最大程度的协同，以提高效率，实现跨越式增长。”

这也是先正达进行整合的目标之一。在覃衡德看来，未来如果想要聚合先正达集团更多的资源和人才，共同促进中国农业发展，首先自身得有吸引力——中国农业市场的发展速度要足够快、潜力要足够大、先正达要成为集团全球增长的引擎，只有这样，才能逐渐让集团开始以中国市场为重心。

但罗马不是一天建成的。在近两年整合过程中，安礼如建立了很多统一的业务中台：产品管理、产品开发、客户营销、供应链和制剂生产等，由这些中台团队服务三个相对独立的品牌，让一线的团队直接去服务农民。

植保业务整合初期是以植保合作委员会的形式过渡的，几个月后变身为先正达植保业务单元。为加大植保业务内部的协同，2021年该单元召开了18场协同研讨会，同时也一直在探索如何利用数字化来赋能业务。

“融合的过程，首先是根据统一的战略，去搭建组织构架和匹配人员，建立管理系统，更重要的是有共同价值观。到现在，只有很少的人离开了，90%以上的骨干都留下来了。”安礼如表示。

接下来的目标是打造植保业务单元从研发、原药及制剂生产、分销服务，高度整合的全价值链布局；充分利用先正达强大的根植农业一线的现代农业综合服务网络，提供最佳的植保解决方案；利用全球的技术资源和研发创新能力；打造服务本土及全球运营基地，融入先正达集团全球供应链，驱动全球业务增长。

得益于整合，先正达所有业务单元都取得了显著增长。协同效应驱动的营业收入在2021年上半年同比增长90%，达到3亿多美元，利润贡献1亿美元，先正达成为先正达集团全球区域中发展和增速最快的地区。其中，先正达植保业务的营业收入增长了35%。

作为营收主要来源的植保是先正达的压舱石。安礼如表示，“只要植保业务稳定增长了，整个先正达的其他业务就基本可以放心大胆地去突破和投入了。”

战争

自两年前加入先正达，先正达集团中国副总裁、种子业务总裁汪泓很快便成为覃衡德高管团队中的一员。那时的他无法想象，不久后他有机会见到如此多行业监管部门管理者和专家，同时获得他们对种子业务的关心和支持。从商业角度看，种子培育是出于企业业务发展的需要，如今这件事显然已被赋予了更深远的意义。

2020年，中央经济工作会议提出要开展种源“卡脖子”技术攻关，打一场种业翻身仗。种业被国民寄予厚望。特别是在当前国际经贸关系新形势下，种子对国家粮食安全至关重要，“种子”及相关话题也一跃成为国内“顶流”。如何打好种业翻身仗，成为政府部门、科研专家甚至街头百姓关心的话题。先正达和汪泓率领的种子团队，也因此站在了聚光灯下。

事实上，2020年宁高宁决定将“两化”农业资产并入先正达集团，即赋予了先正达为中国现代农业探路的使命，也是为中国种业打翻身仗做准备。

在2021年，宁高宁便成立了中化种子领导工作小组，他亲自任组长，组员部分由中国中化的管理团队成员组成。而先正达的这场种业攻坚战，也是由宁高宁亲自领队开打的。

据覃衡德透露，每个月宁高宁都会听取先正达汇报公司种业及相关工作的进展情况。而他对种子部门提出的要求，业务考核只是其中较小的一部分，更多侧重于如何打赢种业翻身仗。汪泓说：“直到现在，每次汇报，我很少能得到领导的表扬。”

种业翻身仗到底该怎样打？就目标而言，宁高宁提出了两个要求：

第一，先正达要学习并利用好先正达集团拥有的先进技术，加速转变成企业的创新能力，加快人才培养，加快研发中心建设，加快跟全球特别是中国科研院所的合作。这是慢功夫，但必须要去做，这是根本；

第二，把更多的全球领先的新产品引进来，发展生物育种技术，服务中国农业，缩小代差。将先进的产品和技术引进来后，能减少创新摸索时间，加快国外种质资源和中国种质资源的主配，去培育更多的新品种，让中国亿万农民享受到。同时，在中国培育一支拥有原创能力的团队，为未来的技术拓展做准备。

为实现该目标，覃衡德逐渐让先正达内部建起了一个共识，那就是：种业是公司的第一要务，各部门都应全力配合种子业务部门的工作，甚至为了种子业务，公司可以不计成本地投入。用他的一句话来说：“种子成功了，公司就成功了；种子失败了，公司其他业务翻几番都是失败的。”

国民厚望、企业命运和个人的职业生涯，自此被牢牢捆绑在一起。重压之下，汪泓总会感到焦虑，晚上经常睡不好。这位原本在孟山都中国担任过总经理的职业经理人，在种业领域工作了二十多年。如今的他不再有休假和周末，周末开会也成了家常便饭，工作量是以前的两到三倍。

在汪泓看来，宁总是了不起的企业家，“这件事情完不成，对宁总没法交代。这么重要的任务若完不成，自己这关也过不去”。但他知道，无法交代的其实不止这些。

身处这场奋战中的每个人，都会被当年中国化工集团并购瑞士先正达的魄力所触动。期间历经的艰辛和惊险，让这份伟业的继承者们无法面对它会有走向失败的可能。

正如覃衡德所说，这是中国一代农业人的梦想。他们的使命，就是集成国内外创新资源，以相当于别人3倍的速度去奔跑，减少国内外种业的代差。可能10年后，双方就能并驾齐驱，甚至中国企业还能领先。所以汪泓也说，尽管压力很大，但能够参与其中，他感到非常幸运，“这是一个正确的决定”。

放在浮躁喧嚣的商业世界里，这份情怀可能不容易被人理解。电影《比利·林恩的中场战事》中，富翁对年仅19岁的比利说：“你经历了其他人永远无法理解的一切，这些对一个年轻人来说未免太沉重。比利，你的故事已经不再只属于你了，而是全美国人的故事了。”比利反驳他道：“我所做的，我们所做的，不是故事或者观念，只是我们每天的真实生活。”

这也是汪泓及其种子团队面对的真实生活。聚光灯下，他们“需要服务的目标非常多”，汪泓的内心充满危机感。这不是一场战役，打完就完了，而是一场战争。“我们的对手就是产量，而且是在更高产的同时有更高的品质。”

打种业翻身仗最重要的是什么？在覃衡德看来，第一步是找准战场，选择一些作物作为主攻的突破口。最终，他们选择的是玉米、大豆和高端蔬菜。原因很简单：位于粮食最上端的口粮如水稻、小麦，更需要的是提高品质。而玉米在品种、品质、种质资源和产量上，跟国际先进水平比还有较大的差距，比如中国的大豆亩产量平均只有美国的60%左右。

第二步是战略分解。汪泓透露，首先他们会搭建一个战略屋，即使命和愿景，而它们不是以短期商业目标来驱动的。然后往下分解，战略目标实现的路径是什么，以及每一年必赢的仗有哪些。“有的仗不是一年能打完的，需要延续进行。在2022年，我们有7个‘必赢的仗’。”最后这个词组，他说的是英语“must win battles”。

第三步是打造一个好的团队。汪泓认为，尽管现在团队水平还参差不齐，但系统和武器方面已经有了很好的提升。

但做到这些就可以了吗？事实并非如此。在高涨的情绪氛围里，外界对种子业务拥有一种高期待，不是公司在研发上实现正常的良性发展就能满足的。正如汪泓经常被人问起：你们今年的种子培育项目是否有重大突破呢？

连横

位于海南三亚的南繁科研育种基地，全年天气炎热，但这里是育种科研工作者的“天堂”。海南的农作物一年可以种植三季，对育种试验而言，相当于全年提供了三次测试机会。近年来，当地的科研用地租金也因农地数量有限而水涨船高。

2021年12月16日，汪泓去参加了一个在三亚召开的国际种业科学家大会，会场座无虚席。国内种业第一次举办这种规模的大会，现场来了70余位国内外院士，以至于很多院士都没有发言的机会。汪泓也来到了会场，他希望借机找到更多友军，一起合作开展种子培育工作。

中国种业由于过去的知识产权保护工作不到位，整个行业创新能力不足。目前，中国有8000多家种子企业，其中最多只有100家具有研发能力，绝大部分都是销售公司。而种业的行业集中度也很低，北美前3家种子公司占了70%的市场，中国前10家种子公司市场规模占比不到30%。企业规模小，也就无法保证研发投入。

2022年3月1日，中国正式施行新《种子法》，这是种业的福音。新法将打击假冒伪劣种子，鼓励高标准创新。“新《种子法》向国际标准靠拢，会推动研发类企业的聚合与合作。”汪泓表示。

汪泓清醒地认识到，要打赢种业翻身仗，光靠先正达是不行的。“先正达是主力军，但我们不应是唯一的军队，我们需要友军。这些友军包括友商、科学家、同行企业等，大家在一起合作，也是一个竞赛，共同目标都是为了中国农业。”

为加强行业研发合作，覃衡德率领先正达开展了一系列的行动：2021年3月，国家批准了以先正达为运营主体的国家玉米创新中心，希望将其打造成一个开源式的研发中心；同时在销售端，打造一个中国种业共创平台；他们还试图加强国家农业科研院校的产学研合作，利用先正达的基因编辑、生物育种等最新技术来帮助高校研发出更好的产品；另外，先正达还打造了中国种业繁荣计划，给同行的种业公司赋能。

在挪威斯瓦尔巴群岛的北极永久冻土深处有一座冰封地窖，里面存放着100多万份生物种子“备份”样本。这里是2008年建成的斯瓦尔巴全球种子库，存储的种子用于防止人类赖以生存的农作物因灾难而绝种。

远隔万里的北京昌平，也有一座创新中心——它本是先正达集团全球主要创新中心之一，主要从事种子的基因编辑、生物技术等基础研究工作。如今，这里很快将建创新中心二期工程——一座种子博物馆。对种子培育而言，两个品种遗传距离越远，越有机会杂交出好的品种。因此，拥有丰富的种质资源对育种十分重要。

而这个创新中心，也将以中国农民需求作为研发最早出发点。“南橘北枳”的变异现象在生物界是普遍存在的，所以须以本土为基础来培育种子。

据汪泓透露，尽管孟山都之前一年在种子培育上的投入达15亿美元，但该公司针对种子的基础研究，基本是针对北美或南美的农民需求去开发的，那才是它们的主战场。美国的科迪华也同样如此。“至于研发出来的新产品，在中国能用就用，不能用拉倒。”

如今的先正达集团，其种子业务排世界第三，每年在种子培育上的投入达6亿美元。但该业务的大本营是在欧洲，中国种子培育的重任则压在了先正达身上。自接手种子团队后，汪泓进行了两年的整合。目前种子业务单元由先正达中国种业、中种集团、荃银高科、三北种业等组成，覆盖了玉米、水稻、蔬菜、小麦四大作物品类。

“先正达以前在中国种子业务方面的基础比较薄弱，现在我们加大了力度。”据了解，2021年先正达在种子培育上的投入已超过4亿元。“到2025~2026年，种子培育的投入可能会翻一倍，达到8亿元到10亿元。”资金的投入也带来了丰厚的回报。2021年，先正达已有31个玉米新品种获国内审定通过，水稻则有80多个新品种获审定通过。

很多国人对种子培育的认知，缘起于袁隆平院士。袁隆平培育成功的杂交水稻，1976年后在国内大面积推广应用，比常规水稻一般增产20%。实际上，种子培育过程复杂，导致过去30年美国在育种水平上的突破，年均增产只有几个百分点。

而育种之难就在于此——你很难单凭努力就能找到一个爆款，一下提高50%或以上的产量。而且种子培育周期很长，过去一个常规品种的研发周期差不多是8到9年。

随着先正达成立时间越来越长，外界对其育种的期待也越来越高。尽管在育种方面，每年种子团队都会有详细的育种计划，并推出系列新品种。但汪泓也明白，即使可以不计成本，即便技术和经验进步很快，但时间仍是不可逾越的。毕竟，哪有一天就能长大的小苗呢？

革新

这应是一种幸运，当汪泓、安礼如等高管在进行创新和整合时，直面的领导是覃衡德以及他身后的宁高宁。

宁高宁曾担任过华润集团总经理、中粮集团董事长，现任中国中化董事长。在国企领导群体中，鲜有人像宁高宁这样，一直站在改革和创新的商业前沿，成为那个耀眼的存在。

2017年，带领中化农业开打“涅槃战略”的覃衡德，患上了严重的焦虑症，每天凌晨两三点都会惊醒，整夜难以入眠。那时他感觉自己像在黑暗中摸索，找不到方向。当时的中化农业已陷入巨亏的泥潭中，下属化肥工厂没有一家不是资不抵债的，自己团队嫌弃自家产品不愿卖；而中种公司也没有拿得出手的产品，一直惨淡经营。

覃衡德上任后，首先进行了一轮人员大调整，全部人员重新竞聘上岗。之后还将薪酬机制进行改革，向一线的业务人员倾斜，然后将业务重新划分调整。

大刀阔斧的改革，也让很多人担心化肥业务一分为二后会加大亏损。而他推的创新项目现代农业技术服务平台（MAP），从诞生开始便面临各种挑战。面对中化农业上万员工每天期盼改变现状的局面，他感觉困难重重，非常焦虑。

此时，宁高宁站出来给了他一颗定心丸。在MAP诞生的第一年，宁高宁带领中化集团党组班子，把整个MAP项目作为集团的重大战略来推进。在相关的利润考核、资源配套方面，给予特殊政策，允许项目在前期投入阶段适当亏损。宁高宁说，“任何业务，都有不好的盈利，也有好的亏损”，在创新业务增长过程中，前期出现的创造性投入，是非常有价值的。

覃衡德提出，要“以必成之心，创未有之业”。

距离安徽小岗村三个多小时车程的庐江，是中化农业建立的第一批MAP服务中心所在地。覃衡德以前经常来到这里，他曾化名农艺师“老谭”，与MAP的员工一起拜访当地的种植大户。他想了解，MAP到底该怎么干，农户才愿意跟着一起干。

在跟当地的同事同吃同住一起走访一周多后，覃衡德发现，MAP的模式必须进一步明确，只是换个方式销售农资，不能真正创造价值，而且与传统的肥料、种子渠道之间也会产生冲突。

在随后召开的巢湖会议上，覃衡德带着团队讨论梳理了MAP战略的“十大关系”，核心是要从原来卖产品，更加彻底地转到实行技术推广和现代农业综合解决方案的推广上来。

先正达MAP正蓝旗技术服务中心。来源：被访者

但该方案一落地，又遇到了新的问题。当公司的年轻基层农艺师——有些是刚毕业的农业院校大学生，站在当地农户面前时，迎来的是深深的不信任：“我种了一辈子田，难道还要你来教？”

于是，覃衡德又提出了MAP战略的落地路径。第一步，先做技术集成，在土地流转的示范田上，去做现代农业种植方案的验证，进行示范农场建设。通过一季左右的验证，筛选出能够实现提质、增效、轻简化、可持续的农业种植综合解决方案。之后通过组织农户观摩，来获取农户对公司的信任。

这个方案实施的前提是要舍得投入且对团队有信心：技术要过硬，服务能力强，且确实能带来增值。最终，经过4年验证，通过数据的支持，MAP的价值得到了普遍认同。据先正达集团中国MAP战略与发展总监张晓强透露，“通过MAP，我们能帮整个产业链提升8%~15%的价值。”

而首批接受并实践的农户便成了公司的宣传队。通过他们的口碑，MAP完成了从0到1的突破，逐步遍地开花。如今的MAP已是先正达旗下一家独立运转的企业，经过前3年的投入，2021年公司的经营规模突破了100亿元，也持续实现了EBITDA转正。

即便MAP到了今天，也仍面临质疑的声音。覃衡德对记者说，MAP从第一天起就是在质疑声中活下来的。“一份伟大的事业，一定是艰难的，一定是有人不理解的。好的团队能把别人的质疑变成动力，变成自我反思和进步的机会。”

如今翻山越岭后再回头看，覃衡德在采访中多次提到了宁高宁以及对他的敬佩，“没有宁总和中化提供的土壤，也就没有今天的创新。”时至今日，他还记得最初在接到中化农业的任命时，宁高宁对他说了一句影响至深的话：“用科技改变未来的中国农业。”现在在先正达面临的压力也很大，但覃衡德内心是坚定的，因为方向是明确的。

采访的最后，覃衡德向记者描绘了一幅蓝图：未来的中国，会有很多年轻人愿意到农村去种田。他们用智能设备管理现代农场，管理巡田、放水、洒药等农事作业，还可以随时监控作业过程；那时，收割、打药等已有大量企业来提供专业化农业服务，手机成了新农民的新农具，而新农民成为了一种新职业。

这或许是他乃至一代农业人心中的理想国。