世界农化网中文网报道： “走自主品牌路线，开发东南亚市场”，这是近几年我国农药企业在进行海外市场开发时比较惯用的策略。缅甸，作为东南亚市场中尚未被完全开发的一个市场，在近几年也是吸引了不少农药企业的目光。3年前，淄博新农基农药化工有限公司正式进军缅甸，在缅甸成立Topagri Myanmar Limited，中文名“缅甸怡浦”。经过3年的发展，缅甸怡浦已在当地建立起拥有70个人的团队，获得登记证达100多个，即使是在缅甸经济遭遇下行的趋势下，也实现了连续三年盈利。此次，AgroPages世界农化网邀请到了淄博新农基农药化工有限公司董事长邵长禄，请他为我们介绍了新农基在缅甸的成功经验。
缅甸农药市场现状——未来五年将形成市场格局
目前，缅甸农资市场处于一种相对初级的发展阶段。缅甸是2012年对外开放的，之前50年一直是军政府独裁统治，工业尤其是轻工业很不发达，本国没有农药生产，所用农药都是从泰国、中国边境走私过去的，走私的产品多是中文标签。一直到如今，这种贸易也能占到市场份额的39%。
据邵总介绍，缅甸的农药市场基本上没有品牌可言，农民都是本着“能用就行”的理念进行选择。另一方面，缅甸农民很穷，经济实惠、价廉物美是主流呼声。因此，在缅甸，关于农药品牌的讨论才刚刚开始。
然而，缅甸是东南亚一大农业国，人口5000多万，耕地2亿多亩，发展前景十分看好，所以从正规渠道进入缅甸的中国公司、泰国公司、印度公司、台湾公司会越来越多，竞争会日益加剧，未来五年将是市场格局形成的时段。
缅甸的作物主要是水稻、豆类、花生、芝麻、瓜果、蔬菜。水稻的面积最大，占接近一半。但是缅甸水稻的用药水平相比于中国更低，尤其是水田除草剂用得较少。其次是包括绿豆、红豆等在内的各种豆类，这类作物的用药用肥比较多。
从政治经济层面来看，2013年以来，全球经济下行，缅甸由于基数小，又刚刚对外开放，所以受影响比较小，农业更是如此。但是2015年是缅甸大选，这次大选是由军人政府向民选政府的过渡，很关键也很敏感，所以经济出现了波动，去年缅币兑美元贬值30%。
新农基如何开垦缅甸市场？
经验积淀
新农基最初为何放弃传统的出口贸易形式，而是在缅甸组建团队？对此邵总说，新农基历史上是做区域品牌业务的，从20年前为孟山都、艾格福、日本曹达等做区域代理，到后来成功开发了“快锄”、“阔锄”、“苗后乐”、“好清闲”等品牌产品，在细分领域都是名牌，这为新农基提供了经验，也使其尝到了甜头，这是原因之一。另一方面，邵总也直言，2012年前后，他感觉到单纯做出口贴牌，甚至通过外贸公司做出口，利润薄且业务不稳定，所以开始了海外登记、组建团队、自立品牌、终端销售的“市场型海外业务”（相对于先前的“贸易型业务”而言），先后在澳洲、西非和东南亚设立海外销售公司，其中做的最成功的就是缅甸市场。
业务模式
在开始拓展缅甸市场的短短3年间，建立起自己的70人的团队，拿到100多个登记证，连续3年实现盈利，邵总提及新农基在缅甸的业务颇为自豪。新农基凭何以如此高效的运作速度取得佳绩，其背后的业务模式又有何值得学习之处？邵总也向我们娓娓道来。
缅甸怡浦的业务模式和公司国内销售一样，不通过当地省级代理，由业务人员直接卖到县乡一级。
新农基在缅甸登记的产品以豆类和水稻田为主，杀虫剂最多，除草剂次之，杀菌剂较少，配套了一部分叶面肥。新农基的产品质量过硬，证件合法合规，所以销售额基本上是每年翻一番，基本无一投诉。
然而，邵总认为，新农基在3年内能做到这一点，最主要的原因还是选对了人。海外开发，当地公司的领头人是关键，这个角色既是执行者，也是决策者，市场就是战场，能听到炮声的人做决策，战争才能打赢。邵总说，新农基在缅甸派任的第一任经理，在公司服务了9年，做过生产4年，销售5年，了解农药的质量，掌握农民的消费心理，做事光明磊落、敢做敢为，所以在短期内建立了一支稳定的销售和推广队伍，分批拿下了100多个登记证，配套了100多个英文商标，开发了200多个基层客户。
2015年，缅甸市场由于大选造成经济波动，缅币兑美元贬值30%。针对这种情况，新农基迅速作出市场应对，调整了发货量，加强了货款回笼，及时换成了美元汇回国内等，一定程度上降低了损失，仍然保持了盈利。
目前，新农基缅甸登记证的授权来源都是新农基及其兄弟公司，由于缅甸怡浦在缅甸的影响力与日俱增，越来越多的国内外同行如马来西亚、台湾、印度和国内的几家公司都在和缅甸Topagri谈合作，今后他们都将是新农基登记证授权和货物来源。未来的格局是新农基产品占60%，合作伙伴占40%，优势互补，合作共赢。
团队建设
在积极开拓海外市场的中国公司中，建立一支贴近市场、高效协作的团队一直是公司进军市场的重要工作内容，也直接关系到是否能快速进行高质量的市场业务开拓。
邵总介绍，缅甸怡浦团队目前有70余人，其中中国人5人，分别在任总经理、财务和物流，其余都是缅甸人，做市场、设计、销售、推广。
在人才管理上，邵总表示，用好本地人就要了解他们的文化和信仰，尊重他们的习惯，保证他们的待遇。他说，一开始当地人也不太信任他们，怀疑他们的动机、实力、产品质量等等，公司发现后积极做沟通，并且从行动上表现出来，如出钱出人参与水灾区的灾民救助，向农业部门捐赠新产品试用等，尤其是连续2年投入几千万缅币和当地人一起抗洪救灾，赢得了缅甸员工的人心。
过热市场应寻求合作缅甸市场还具发展空间
谈及中国农药公司的海外开发策略，以及缅甸农药市场的未来发展，邵总对新的市场进入者也给出了一些自己的思考。
全球可以开发的农业市场有50个以上，而且中国公司目前也不具备全面开发所有国家的实力，即使资金实力能跟上，人才也一定跟不上，培养一个复合型外向型的团队领导人起码需花费五年的时间。所以邵总认为，哪个国家市场过热了，就不用再考虑自己亲自去开发，可以采取合作的方式，与先去的公司共享市场利益。
目前，缅甸还具有一定的市场发展空间，起码比越南市场竞争差一些。但是现在已经进入和马上进入的中国公司已经有20-30家了，再往里挤就有一定风险了，等拿到登记证、建起团队来时，价格也就落得和国内差不多了。此外，邵总建议，缅甸市场的水稻田除草剂、杀菌剂、豆类杀虫剂、杀菌剂和瓜果类叶面肥、杀菌剂会有很好的市场需求，大家登记时可以参考。
新农基/怡浦是率先从正规官方渠道走进缅甸市场的，运营三年多来，靠着产品质量、渠道建设、人员培养一步一步打开了天地，站稳了脚跟。邵总说，公司很希望和国内外同行紧密合作，实现共赢。
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