世界农化网中文网报道： 近两年急速升温的农资电商，不是增加了一个渠道，而是在革传统渠道的命。工业时代的品牌理论、市场手段、分销渠道，在农资电商的快速而廉价的狂轰乱炸面前措手不及，战战兢兢。
在过去的几十年里，农资企业不断增长的销量无非依靠的是四种力量的组合：1.市场基数：由庞大的农业种植基数，和不断增长的农资消费需求，共同孕育出来的巨大市场容量；2.品类渗透率：实践证明农药、化肥、种子是农业增产高效、快速的方式，从刚开始的不用到用，农资产品已经完全渗透到农业生产中，成为必需品。3.品类升级：在不断追求更高产高效的生产中，企业产品也在不断的更新换代，产品品类逐渐升级，单品贡献率不断提高。4.市场份额扩大：通过品牌定位、产品组合、细分市场运作等，占领市场，获取其他品牌份额。
然而，中国的耕地面积增加的可能性很小，甚至已经出现耕地萎缩的情况，企业试图依赖市场基数增加销售量已经不可能了；所幸，不断更新换代的农资产品，有着源源不断的市场渗透的潜力，但若单纯靠品类用户增长推动销量，还是有一定的难度，往往就是一些品类在用户中的渗透率到了一定程度，就很难有较明显的发展，总的来说就是销量发展滞缓。做品牌，价格战，赊销，各类促销活动，各企业间的硬摩擦变得更加惨烈，市场费用不断增加，但市场份额却不见增长，利润却不断下滑。而近两年急速升温的农资电商，面临的挑战不是增加了一个渠道，而是在革传统渠道的命。工业时代的品牌理论、市场手段、分销渠道，在农资电商的快速而廉价的狂轰乱炸面前措手不及，战战兢兢。
她们已经开始威胁传统农资渠道商的市场份额，“去年今日此门中”的渠道时代或许将要过去。但或许因为农资行业太接地气，要实现软着陆还要费一番功夫。田田圈建立了县域综合服务中心，甚至拉来了电信、银行以及电子商务的入住；农一网在全国各地建服务站；京东农资电商平台，也实行了聚焦县级服务中心的策略，更是推出了京东白条，分期付款的政策；哈哈农庄在全国建网吧；云农场则布局村站+农场主服务中心的建设，这么费心尽力的布局，目标似乎就是：取代经销商，转变零售商。
经销商演变趋势
1. 渠道利润不足以养活一个多层经销网络。
电商和物流商的冲击：传统的分销链条，通过经销商、二级经销商、批发商，最后将商品传递到终端，这个商业生态生存的土壤的是信息不对称和区域垄断，信息越闭塞，渠道利益越大。这两点在互联网和物流网络面前相当脆弱，品牌商无法捍卫原有的渠道利益结构。
企业的利益窘境：受到市场低迷、同业竞争、电商快速发展这三股力量打击，经销商营业利润率持续下降，为中间环节提供的价差空间越来越小。
多层网络玩不下去了：每个环节都要获得自己的收益，当投入产出不理想，该环节就会退出游戏，这是基本经济规律。中间环节必然不断退出，经销渠道扁平化是必然趋势。
2. 养不活多层，就要缩短价值链， "扁平化"是必然进程。
扁平化是必然，但其中会有阶段性的布局，不是一蹴而就地跨越到区域垄断者的层级。这个过程有两种做法：
分散扁平化——占山为王式的扁平，把原来的二级经销商、批发商升级为经销商，把所辖市场划分得更细小。好处是：充分保证了经销客户的利益，他们有足够的动力去开拓市场；坏处是：增加了企业的管理难度；削弱了大型经销商的积极性；增加了市场价格控制的难度。
规模扁平化——军阀割据式的扁平，让更少数量的经销商控制市场，强势经销商通过分支机构管理下级市场。好处是：便于管控，毕竟管理的对象少；市场服务水平高，毕竟这些大客户的服务意识和服务水平相对会好一些；坏处是：出现了新一轮的内部多层网络。总公司要利润指标，分支机构也要养活自己，赚钱少的活不会有人做，下级市场的覆盖服务不可能太好。
3. 扁平化最终带来规模化。
从分散到集中是发展规律：市场发展的结果必然是向规模化、更集中的方向发展，最终变成相对垄断，这是经济规律。
资本的介入加速了进程：资本是一剂猛药，让人对生意充满高亢的热情，大把被资本顶着后背的企业，在全国并购经销，这极大地加速了经销商规模化发展的速度。
中国农资市场规模两万亿，但是企业规模小，数量多，而农资经营从业人员文化水平较低；中国种植结构区域差异大，用药水平低，居住地高度分散，因此最终会形成几个区域性的大经销商。
4. 电商和物流基因的B2B平台企业会快速抢占市场份额。
数据时代的商业必然是基于信息沟通的高效与对等的商业，电商企业和物流企业具备这样的基因。而只有在物流层面的整合才能带来真正的价值。
分布式B2B平台，如果不能整合物流，只是手机终端信息汇集给经销商，我没看出来没有什么前途，它不能为社会创造实质性的价值，所以，只不过是个中间的过程产物。由于素质差，缺乏耐心，我对这类事的判断标准简单粗暴：如果一种工具，有更好，没有也行，就基本上是扯淡，日子长不了，不值得投入；如果有一个人，有更好，没有也行，你要珍惜，这种缘分才能真正温暖你的生活。
扁平化、规模化，最终会演变成品牌商－B2B平台－购物者"的模式。B2B平台，或者叫“平台商”，一定同时拥有互联网交易、物流网络、供应链整合能力，三位一体，他们的效率必然远高于单独的、孤立的经销商。
零售渠道的变化与影响
1. 批发市场：批发商受到农资电商的冲击，规模和数量将会减少。
中国农资市场纵深大，批发市场不会彻底消亡，批发市场作为针对5、6线地区的自然分销补充，有存在的意义，但不值得品牌商投入。
2. 传统零售店：快速被机构整合，成为连锁加盟店。
投资机构大量注资连锁店，以资本的力量推进并购，加剧了传统零售店连锁化。那些携传统渠道自重的企业，接下来不得不面对渠道洗牌的挑战。即使有些企业有着彪悍的传统渠道覆盖系统，动辄几千名基层业务代表，如零售店做着产品市场覆盖，也不得不承认“老兵不死，他们只是慢慢凋零”的尴尬。
3. 连锁农资超市：现在的农资电商企业对于“最后一公里”很纠结，重要性都知道知道，但现阶段销量不大，提前投入对短期业绩有影响，不提前投入就失去市场先机，这就是拼企业格局的时候了。无论你是什么意愿，在中国，连锁农资超市都势必最终会成为零售霸主。
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